亿阳融智和利时和利时中高层干部述职规定试行稿.docx
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亿阳融智和利时和利时中高层干部述职规定试行稿
北京和利时系统工程股份有限公司
中高层管理者述职管理规定（试行稿）
第一章总则
【目的】
第一条落实公司战略，强化中高层管理者的责任和目标意识，强化数据和量化指标考核，推行承诺制，促使中高层管理者在实际工作中不断改进管理行为，促进员工和部门持续的绩效改进。
第二条深化公司的绩效考核制度及任职资格管理制度，不断增强公司的整体核心竞争力。
第三条强化部门间的协作关系，使各部门及其管理者为实现公司或上级部门的总体目标结成责任和利益共同体，使公司的宏观管理形成闭环。
【原则】
第四条以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成。
第五条坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话。
第六条坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高。
【适用范围】
第七条本管理规定适用于公司副总裁、事业部总经理、职能部门部长；其中公司副总裁、事业部总经理、职能部门部长为公司级述职；必要时公司各系统也可参照此办法进行部门级干部述职；
第八条原则上副职如果没有分管业务，不用述职，与总经理一同述职评议；如果有分管的业务，则需要单独就所分管的业务进行述职；
第二章述职关系、述职类型及操作程序
【述职关系】
第九条述职者一般向其直接上级和上级主管述职。
公司级述职为各副总裁、事业部总经理、职能部门部长向总裁述职。
【述职类型】
第一十条年度述职：
述职周期原则为每年一次，每年一月份述职者对照上年度初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确本年度工作目标。
根据需要可以安排中期述职，在每年的七月份组织进行中期述职。
第一十一条调职述职：
遇到工作变动，述职者在赴任新职前对上一职务年初制定的绩效目标和任职资格要求进行工作述职，并明确下一岗位的责任目标。
第一十二条临时述职：
其他需要时，直接上级也可要求述职者临时述职。
第三章述职操作程序
【基本程序】
第一十三条述职可分为三个阶段：
个人准备述职报告、述职及评议、沟通反馈。
【述职操作程序】
收集相应数据及信息
主管及人力资源部
开始
下发年度述职通知
人力资源部
完成述职报告、并提议下年目标
述职者
述职报告
述职及评议
述职者/直接主管/评议人
评议结
果整理
结果反馈并明确下年工作目标
述职双方
综合评议表及本年PBC
结果上报人力资源部
直接主管
01
02
03
04
05
03a
02a
03b
04a
每年1月1日前
每年1月10日前
每年1月15日前
每年1月30日前
每年1月31日前
01下发年度述职表通知
每年1月1日前，人力资源部或总裁办下发年度述职通知，并制定详细的述职时间安排计划；
02述职者根据述职要求进行总结并提议下年度工作目标
每年1月10日前述职者对照年初制定的工作目标，完成总结并结合主管的总目标及流程需要，以KPI指标体系为指引，确认下年度的主要工作目标或KPI指标。
02a述职报告及下年度PBC
述职者参考公司提供的述职报告模板，根据工作目标完成情况完成述职报告，并填写下年度PBC（个人绩效承诺）的初稿（附件六）。
03a信息收集
主管和人力资源部负责收集考评信息及对述职者进行管理绩效的周边调查；
03述职评议
每年1月15日前人力资源部与直接主管及上级主管协商，针对考核内容选定评议人。
评议人由直接上级、一定比例的同级及下级构成。
评议人根据述职人自述、提问与答辩，工作目标及任职资格要求进行评议，填写民主评议表（不记名）。
03b评价结果整理及直接上级评定
每年1月15日前述职及评议后，人力资源部将评议记录进行整理，填写干部综合评议表，交其直接上级进行总评。
对于公司级述职，需交总裁总评。
04沟通与改进建议
每年1月30日前，总评人与述职者进行沟通，总评人应对本年度工作中出现的问题进行深入分析，并提出具体可行的改进。
沟通记录填写到干部综合评议表中。
双方认可后签名。
04a确定本年度PBC
每年1月30日前直接上级与述职者根据公司的年度经营计划和部门的工作目标及重点完成本年度PBC（个人绩效承诺）。
05结果上报
每年1月31日前各级主管及时将评定结果及下年度的PBC（个人绩效承诺）报人力资源管理部。
第四章述职模型和述职报告的内容
【述职模型】
第一十四条公司的愿景与战略目标通过分解到财务、客户、内部运作与流程、组织学习与成长四个运作方面来实现长期目标与短期目标之间的平衡、财务指标与非财务指标之间的平衡、结果与过程（驱动因素）之间的平衡。
【述职内容】
第一十五条述职者对照经批准的年度业务规划、预算和KPI指标、PBC（个人绩效承诺），总结上半年/全年的执行情况，找出差距和原因，具体述职内容包括以下八个方面：
一、不足/成绩
总结上半年/全年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。
二、市场数据及竞争对手比较/业务环境及最佳基准比较
通过准确简要的数据和指标，说明客户、竞争对手和自身的地位、策略、差异和潜力；特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。
（职能部门这部分的内容强调管理的改进，与自身的过去和业界公司的管理水平相比）
三、KPI完成情况
报告上半年/全年KPI完成情况，与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、挑战目标的达成程度，说明差距和原因。
四、核心竞争力提升的策略与措施
核心竞争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施。
各部门要围绕公司目标，回顾和评价部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务推进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。
五、客户/内部客户满意度
客户满意度是衡量我们各项工作的重要尺度。
事业部要说明和分析客户的满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，哪些客户和内部部门最满意，哪些最不满意，下半年/明年如何改进。
职能部门要分析公司内部的客户满意度，不断提高内部客户的满意度。
六、组织学习与成长
各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，分析组织氛围，检查公司重大管理改进项目在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。
管理者对照公司的管理任职资格标准进行自我评价。
七、预算与KPI承诺
管理必须形成闭环。
各部门根据自己的历史水平及与竞争对手的对比和公司要求，对KPI指标和业务目标作出承诺，提出挑战目标，形成自我激励、自我约束的机制。
八、意见反馈
提出需上级关注的战略问题和相关部门在运作方面的支持需求。
【述职模板】
第十六条述职模板由人力资源部组织公司各部门干部来制订。
述职者可参照模板内容来制作或写述职报告。
第五章其他
【综合评定成绩】
第十七条综合评定等级
综评等级
A（杰出）
B（良好）
C（尚可）
D（不足）
定义
达到挑战目标；
管理行为符合公司管理者任职资格标准要求，管理效果突出
目标完成度大于/等于90％；
管理行为符合公司管理者任职资格标准要求，管理效果较好
目标完成度大于/等于70％；
管理行为基本符合公司管理者任职资格标准要求，管理效果一般
目标完成度小于70％；
管理行为达不到公司管理者任职资格标准要求，管理效果较差
第十七条综合评定成绩运用
•工作业绩与任职资格的综合考评成绩作为工资、奖金等价值分配的依据。
•依据制度性甄别程度，对有突出才干和突出贡献者实施职务的破格晋升。
•综评成绩还可作为管理者培训，职务置换等人力资源管理活动的依据。
和利时公司人力资源部
二○○二年十月二○日
附件一：
民主评议表
附件二：
干部综合评议表
附件三：
个人绩效承诺计划
附件一：
民主评议表
被评议人
评议时间
评议人与被评议人的工作关系
■上级■平级■下级
主要成绩和个人优点
工作中的不足和需改进的地方
个人需要改进和完善的地方
其他
附件二：
干部综合评议表
被评议人姓名
工作部门：
岗位
民主评议主要意见：
记录整理人：
直接上级评定：
综合评定：
□A、杰出□B、良好□C、尚可□D、不足
直接上级签名：
总裁评定：
总裁签名：
沟通记录：
述职者签名：
上级签名：
注：
总裁只评定向其述职的干部。
附件三：
个人绩效承诺
和利时公司年个人绩效承诺（PBC）
职位
主管人职位
考核期限
本职位人姓名
主管人姓名
主要职责：
2003年工作重点：
KPI
权重（%）
目标值
评分规则及标准
数据来源
总业绩得分：
主管人签名：
时间：
年月日本职位签名：
时间：
年月日
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