Toll拓领集团基层员工绩效考核利弊及应付之策文档格式.docx
《Toll拓领集团基层员工绩效考核利弊及应付之策文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《Toll拓领集团基层员工绩效考核利弊及应付之策文档格式.docx（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
·
4
（二）研究背景、目的·
（三）本文的理论基础及相关文献综述·
二、Toll（拓领）集团基层员工原有绩效考核体系·
5
（一）Toll（拓领）集团公司概况、行业特点及长期战略计划·
（二）Toll（拓领）集团公司年度经营方针及目标·
6
（三）落实到仓储部，客服部等部门具体职责和目标·
（四）年度绩效考核，下年度工作打算制定·
三、对应上年度打算绩效考核结果分析，Toll（拓领）集团扬州分公司绩效
考核利弊·
（一）对应上年度打算绩效考核结果分析及绩效考核的利·
（二）绩效考核的短处·
7
四、Toll（拓领）集团基层员工绩效考核体系解决方案设计·
8
（一）Toll（拓领）集团绩效考核体系设计原那么·
（二）Toll（拓领）集团扬州分公司绩效考核体系实施流程·
9
（三）Toll（拓领）集团扬州分公司绩效考核体系评估·
10
结论·
参考文献·
11
Toll（拓领）集团基层员工绩效考核利弊与应付之策
（一）本论文的研究对象
本论文的研究对象为Toll（拓领）集团扬州分公司。
Toll（拓领）拥有一百二十年历史，是澳大利亚最大的运输和物流供给商，Toll的效劳范围涉及公路，铁路，航空和海运，和仓储，配送和搬运，是澳大利亚唯一的一体化完全物流供给商。
中国物流市场的蓬勃进展，吸引了很多外资通过收购本地公司成立商业据点的方式，进而拓展中国市场。
Toll（拓领）确实是在那个大背景下于07年年末收购香港保昌控股（BALtrans）后，随即进行集团内部结构重组和制定全世界营运策略，把目光放在中国、亚洲以至全世界第三方物流业务上，集团希望利用保昌作为进军中国内地和亚洲物流市场的旗舰。
Toll（拓领）集团扬州分公司成立于2004年，基于高露洁三笑的业务量的加大，集团在扬州设立分公司，要紧负责运营高露洁三笑工厂货物仓储、转仓及重包装业务。
Toll（拓领）集团扬州分公司基层组织架构大致如下：
仓储部，负责货物装卸，整理货架，保证库存的完整和正确。
运输部，负责车辆的调度，追踪在途车辆及货物抵达正确率及完整率。
客服部，负责系统操作，保证系统与实际货物的一致性，与客户、总部及时沟通，接收、处置定单。
包装部，对工厂的半成品、成品进行加工，装箱出库。
（二）研究背景、目的
Toll（拓领）集团扬州分公司在成立初期进展至今，由于物流行业的特殊性，各个客户都有各自的文化背景及行业要求，在试探适应中扬州分公司慢慢的成长，客户的中意度不断地提高，公司也增加了几个新的客户，在公司的进展进程中，公司的部门、人员迅速的扩张，人员结构多样化和外企进驻内地的通病,企业风格如何适应本土化作业。
因公司没有成立合理有效的绩效考核制度，工资制度沿用老一套，使得有体会的人员流动大，人心浮动，新员工培训一段时刻才能上岗，如假设熟练操作那么需要更长的时刻，这就直接致使了工作效率降低，公司内部团队合作精神缺失，治理混乱，公司一度被戏称为物流界的“黄埔军校”。
本文的分析研究确实是在这种背景下提出，其目的确实是如何更好地利用绩效考核这一先进的治理理念，提高公司的绩效，从而实现公司的久远进展计划。
（三）本文的理论基础及相关文献综述
美国闻名治理家德鲁克，提出“目标治理与自我操纵”的主张，以为并非是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确信每一个人的工作，因此企业的整体战略目标需要落实在每一个部门，细化到每一个员工，员工才有实际可行的目标去完成，企业战略目标才能实现。
不然，企业整体战略目标的提出，基层员工感觉这些事领导层的问题，和我的关系不大，但却不知只有做好自身的工作，企业才正常运营，运营得更好。
因此企业的治理者应该通过目标对下级进行治理，逐层分解目标，使各个子目标转变成各部门和各个人的分目标，治理者依照分目标的完成情形对下级进行考核、评判和奖惩。
企业总目标和个人分目标是要求和奉献的关系，金字塔的坚实的基础才让咱们看到现在让世人惊叹的奇迹。
只有完成每一个小目标，企业大目标才有完成的希望。
目标治理是以相信人的踊跃性和能力为基础的，企业领导对下属员工的领导，不是简单地发号施令，而是运用鼓励理论，引导员工自己制定工作目标进行自我操纵，自觉完成目标，进行自我评判。
绩效治理慢慢被普遍认可的人力资源治理职能。
何为绩效？
绩效能够指效率，也能够指工作结果或产出。
从字面意义看，绩效表现为一种产出结果的状态，如是不是有效、是不是令人中意等。
所谓绩效是指组织立足于久远进展，以提高个人绩效和组织绩效为大体目标，为个人踊跃性的提高和制造性的发挥提供空间，并以组织效劳对象的中意度为衡量指标的一种新的衡量。
说明白了，绩效考核就是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评判体系、评判标准及评判方式等内容，其核心是增进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，令人力资源作用发挥到极致。
绩效治理是人力资源治理系统中的中枢和关键。
有新观点以为：
绩效考核是计算企业的合力的进程。
通过必然的手腕衡量出哪些因素推动企业进展，哪些因素制约企业进展。
从而找到平稳点，以达到企业和谐进展的目的。
目前对绩效的概念要紧有三种观点：
第一种观点以为绩效是结果；
第二种观点以为绩效是行为；
第三种观点再也不以为绩效是对过去已经发生的情形的反映，而是强调员工潜能与绩效的关系，着重关注于员工的素养，关注员工以后的进展。
真正做好绩效考核，需要时刻来考量，专门是考核的数据来源，是不是合理，评断是不是准确，不要造成，不考核还好，一考核就死这种为难局面。
由于没有系统科学的考核标准做依据，评判者所作出的评判不免是主观的、片面性的。
二、Toll（拓领）集团基层员工原有绩效考核体系
（一）Toll（拓领）集团扬州分公司概况、行业特点及长期战略计划
Toll（拓领）集团扬州分公司要紧客户为高露洁（三笑）、高露洁（棕榄）、中山好来化工，这些占到业务量的70%。
扬州杭集有着牙刷之乡的美名，高露洁（三笑）、高露洁（棕榄）、中山好来化工这3家公司的牙刷要紧生产基地就在扬州，作为第三方物流供给链的Toll本着物流本钱和效益的考虑，在扬州成立了分公司，要紧负责仓储，高露洁（三笑）全国客户分发，高露洁（棕榄）、中山好来化工全国各个RDC（分公司）的转仓，和三家客户半成品的重包装增值业务。
Toll（拓领）集团扬州分公司依托Toll（拓领）集团的力量有着先进的物流系统，依托自身的力量和条件，为客户提供及时、客观、全面、真实的信息，达到客户中意率97%以上。
公司内部系统历经2次系统升级，加倍完善了信息操作系统，处置定单速度的提高及与客户良好的沟通，专业的物流供给链效劳和良好的口碑，扬州分公司在扬州本地又进展了几家客户，客户加倍的多元化，扬州分公司更是慢慢扩大，由一开始的2个库，扩展到4个库，人员素养，结构，组织结构、形态也发生了较大的转变，原有的治理方式已不能适应现今业务进展的需求，如何成立合理有效的绩效考核机制，充分调动员工的踊跃性、制造性，维持公司的稳固增加，是一个亟待解决的问题。
（二）Toll（拓领）集团扬州分公司年度经营方针及目标
1.公司内部运作的正常，减少事故的发生，人员事故率操纵在5%之内，货物存储、运输事故率操纵在10%。
2.树立低本钱经营观念，操纵本钱。
3.从小事做起，关注内容，追求功效，用成效来查验一项工作是不是有必要、是不是做到位。
4.员工年度流失率小于10%，员工工作能力不断提升，全部员工的中意度不断上升。
5.客户关系稳固，客户中意度高，客户流失率小于5%，客户增加率7%。
6.成立起完善的业务治理制度、财务治理制度、人力资源治理制度和平安制度。
（三）落实到仓储部，客服部等部门具体职责和目标
仓储部职责和目标，确保货物保值贮存；
力争做到按货物进来时的状态再发出去；
以最短的时刻收发，以最长的时刻存储；
减少仓库货物及人员事故，优化现有流程，节约本钱，提高效益。
运输部职责和目标，确保派车的及时率及车况良好率；
司机在公司内部遵守公司规章制度；
货物装车后雨篷及封车的强制规章；
严格操纵货物在途时刻；
司机在途及时向运输部人员反馈信息，严禁司机擅自拼车发货。
客服部职责和目标，保证操作人员系统的熟悉度及严谨性；
保证系统与实际货物的一致性；
与客户进行良好的沟通，优化现有流程，节约本钱，提高效益。
包装部职责和目标，严格遵守客户卫生要求和操作标准；
减少耗材损耗；
提高成品产量和质量。
（四）年度绩效考核，下年度工作打算制定
1.公司对各部门工作绩效进行月度考核评判，考核评判的依据是由总公司统一制定的、以量化指标组成的各部门月度绩效考核指标。
绩效考核是对年度工作目标实施进程的操纵、是评判各部门月度业绩的大体手腕。
绩效考核方案内容包括考核指标、指标概念、指标来源等。
2.权利和预算下放，总公司把部份权利下放到各个分公司负责人，预算由各个分公司申请，自由支配。
3.考核认定方式，上级领导考评，执行结果与目标要求有不同，结果应认定为“不同项”，以品级评分（A、B、C、D）
4.目标绩效考核采品级制，考核结果与本部门、员工当月绩效工资发放挂钩。
5.年末进行年度绩效考核，内容和形式与月度考核大致相同，
升级会员 