注册会计师考试第四章战略实施知识点梳理及汇总Word格式.docx

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　　分工的类型

　　1.横向分工——人员、部门、事业部的分配

　　职能线

　　增加企业创造价值的能力

　　2.纵向分工——决策权的分配

　　职权线

　　控制企业创造价值的活动

　　纵向分工

　　在纵向分工中，基本有两种形式：

　　1.高长型组织结构

　　具有一定规模的企业的内部有很多管理层次。

在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。

这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。

　　2.扁平型组织结构

　　具有一定规模的企业的内部管理层次较少。

在每个层次上，管理人员控制幅度较宽。

这种结构可以及时地反映市场的变化，并做出相应的反应，但容易造成管理的失控。

　　高长型和扁平型

　　1.企业为了更及时地满足市场的需求，追求产品的质量与服务，通常采用扁平型组织结构。

　　2.当企业达到一定规模时，企业便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能地使组织结构扁平化。

　　3.企业的管理层次过多，企业的战略难以实施，而且管理费用会大幅度的增加。

　　纵向分工结构组织内部的管理问题

　　·

集权与分权

协调激励

中层管理人员人数

信息传递

　　集权与分权

　　集权是指企业的高层管理人员拥有最重要的决策权力。

　　集权特点：

　　1.集权高层管理人员比较容易控制和协调企业的生产经营活动，以达到企业预期目标；

　　2.拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；

　　3.其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构；

　　4.较典型的集权型企业包括多个专门小组。

　　【例】诸葛亮罚二十以上皆亲览，丞相主簿曾对诸葛亮说：

“鸡犬牛马，各司其职，你事事以身亲其役，不亦劳乎!

”

　　集权的优缺点

　　集权的缺点：

　　1.高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；

　　2.由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；

　　3.对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。

　　集权的优点：

　　1.易于协调各职能间的决策；

　　2.对上下沟通的形式进行了规范；

　　3.能与企业的目标达成一致；

　　4.危急情况下能够做出快速决策；

　　5.有助于实现规模经济；

　　6.这种结构比较适用于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。

（非盈利机构）

　　集权适用情况

　　1.产品线数量有限且关系较为密切的企业,更适于采用集权型结构,也就是专业化。

　　2.当企业产品线数量过多或者专业化并非企业的重要资产时，集权型结构的效果就略为逊色。

　　分权是指将权力分配给事业部、职能部门以及较低层次的管理人员。

在分权业务单元可以按照业务线和生产线进行分类。

分权结构中的基础构建模块是单一业务企业。

　　分权特点：

　　包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。

【例】诺曼底登陆前艾森豪威尔说：

我不忙，我只管3个人：

大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。

　　1.减少了信息沟通障碍，降低沟通成本和管理成本；

　　2.提高了企业反应能力；

　　3.为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应；

　　4.将活动按照业务线和产品线进行分类；

　　5.避免在多元化经营中使用职能结构导致的复杂性；

　　6.分权结构基础构建模块是单一业务企业。

　　其他三要素

　　中层管理人员人数

　　高长组织，会有很多中层，企业为了降低成本，就需要减少层级。

高长型组织结构需要较多中层，增加行政管理费用。

　　信息传递

　　企业层级越多，信息传递就会发生扭曲，不可能完整的传到目的地。

　　协调与激励

　　层级越少，协调越顺畅，层级越少，激励越有效。

一般新技术公司应该采用扁平化组织结构。

创业制和职能制组织结构

　　横向分工结构的8种基本类型

　　创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型企业组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、H型结构、国际化经营企业的组织结构。

　　创业型组织结构

　　创业型组织结构是指企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制和领导，没有职能机构，并由其下属执行一系列工作任务。

企业的战略计划由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。

　　【例】西天取经，唐僧一个人说了算，不服就赶走你！

　　创业型组织结构特点

　　弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。

　　创业型组织结构适用情况

　　创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。

对生产技术和管理要求比较复杂的企业并不适用。

　　职能型组织结构

　　职能型组织结构是组织结构的典型模式。

　　企业将职权和责任分派给专门单元的管理者。

　　不同的部门管理不同的业务职能，各部门独立性很小、由高层集中控制，统一指挥。

理论上，各部门之间相互独立，但在实务上,部门之间通常有一定的相互作用和影响。

　　适用性：

适用于单一业务的企业

　　【例】三省六部，中书省、门下省、尚书省；

吏部、户部、礼部、兵部、刑部、工部。

　　【例】使鸡司夜,令狸执鼠,皆用其能,上乃无事--《韩非子·

扬权》

　　职能型组织结构的优点

　　1.能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；

　　2.有利于培养职能专家；

　　3.由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；

　　4.董事会便于监控各个部门。

　　职能型组织结构的缺点

　　1.由于对战略重要性的流程进行过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；

　　2.难以确定各项产品产生的盈亏；

　　3.导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；

　　4.等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。

事业部和M型组织结构

　　事业部组织结构

　　事业部组织结构：

按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部，将企业人员划分为不同的事业部。

企业总部负责计划、协调和安排资源。

事业部则承担运营和职能责任。

　　例如海尔的洗衣机事业部、电冰箱事业部都是独立发展的。

　　事业部组织结构类型

区域事业部制结构

产品\品牌事业部制结构

客户细分或市场细分事业部制结构

　　区域事业部制结构

　　区域事业部制结构是指按照特定的地理位置来对企业和人员进行分类，当企业在不同地理区域展开业务时，较为适用。

　　优点：

　　1.在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策；

　　2.与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用；

　　3.有利于海外经营企业应对各种环境变化。

　　缺点：

　　1.管理成本的重复；

　　2.难以处理跨区域的大客户的事务。

　　区域事业部制结构图

　　产品/品牌事业部制结构

　　产品/品牌事业部制结构是指以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能或以区域为基础进行划分。

具有若干生产线的企业较为适用。

　　产品事业部优点：

　　1.生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合；

　　2.各个事业部可以集中精力在其自身的区域。

这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化；

　　3.易于出售或关闭经营不善的事业部。

　　产品事业部缺点：

　　1.各个事业部会为了争夺有限资源而产生磨擦；

　　2.各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费；

　　3.若产品事业部数量较大，则难以协调；

　　4.若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。

　　品牌事业部优缺点：

　　1.增加管理成本和管理复杂性；

　　2.处理不同品牌部门与单一生产部门之间的关系变得较为困难。

　　品牌事业部制结构图

　　客户细分或市场细分事业部制结构

　　客户细分或市场细分事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关。

批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户。

　　另一种按照客户划分：

企业客户、零售商、个人客户。

　　客户细分或市场细分事业部制结构图

　　M型组织结构

　　M型组织结构将企业划分为若干事业部，每一个事业部负责一个或者多个产品线。

　　具有多个产品线的企业或适用于M型组织结构。

　　一般会出现收购并购了一家或多家公司，实现多个产品线。

　　M型组织结构图

　　M型企业组织结构优缺点

　　M型企业组织结构（多部门结构）优点：

　　1.便于企业的持续成长。

随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础；

　　2.由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置，总部员工工作量降低；

　　3.职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派；

　　4.能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。

　　M型企业组织结构（多部门结构）缺点：

　　1.为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性；

　　2.事业部之间产生争夺企业资源；

　　3.当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格会产生冲突。

SBU和矩阵制组织结构

　　战略业务单位组织结构SBU

　　SBU在M组织结构的基础上构建，目的是对多个事业部集中管理。

企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，而然后将这些事业部归类为战略业务单位。

　　适用于规模较大的多元化经营的企业。

　　就是将M进行分类，相关产业或产品或品牌放在一个事业部。

　　战略业务单位组织结构图

　　战略业务单位组织结构优缺点

　　战略业务单位组织结构（SBU）优点：

　　1.降低了企业总部的控制跨度。

采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无需控制多个事业部；

　　2.由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况；

　　3.这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调；

　　4.由于几乎无需在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效（在职能式结构下也如此）。

　　战略业务单位组织结构（SBU）缺点：

　　1.由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远；

　　2.战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。

　　矩阵结构

　　矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。

适用于非常复杂项目中的控制问题，适合创新性强的企业。

　　矩阵结构图

　　矩阵制组织结构优点

　　1.由于项目经理与项目