主管管理才能评鉴量表Word格式.docx
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甄选、训练、晋升等，个案公司极须培养与晋升具有进展潜力的治理人员，以因应以后银行业猛烈的竞争，然而个案公司缺乏一套客观的衡量指标，无法评量公司的主管人员。
2.无法晋升到治理人才
专业能力强的职员，不一定是良好的治理人才，一直是H公司所面临的重要课题。
加上H公司的晋升制度不够明确，失去鼓舞职员的成效，无法将合适的人才留在公司中。
3.个案公司缺乏职涯进展打算
个案公司的职员目前并不清晰个人在公司中的进展方向、以及晋升路径，而且年资在整个晋升资格条件占了专门大的比重，除了年资及绩效表现之外，对各职位所需之知识、技能、证照、所需训练等皆无正式之规范，造成在职员具备与职位要求的能力有专门大差距，无法升任有能力、有担当的优秀人才。
4.在训练与进展方面
个案公司十分重视职员的教育训练，然而关于各职位所需之知识与能力尚无正式之讲明与规范，训练课程内容与实际工作无关，使得教育训练供给与需求有所差距，个案公司常为训练进展而训练，不但造成训练成本的增加，而且职员的受训意愿也大受阻碍。
参、解决方案
一、建议采行方法
针对个案公司目前所面临的人力资源治理上的咨询题，学生建议H公司应编制一份「治理才能评鉴量表」，以作为各项人力资源治理工作（甄选、训练、生涯进展、以及绩效治理等方面）的基础。
所谓的治理才能即为所有不同治理工作所需的能力与特质之总和（Ghiselli，1971），亦即治理者为有效达成高水平之工作绩效，在执行职务时所应具备之才能。
图一、治理才能模型图
资料来源：
CreditUnionMagazine（1998）
二、治理才能量表
评估治理者治理才能表现之评量性工具，透过此一工具能够了解治理者具备何种程度的治理才能，以作为以后个案公司主管遴选、训练、以及进展等功能之客观性依据（庄朝正，1998）。
表一、绩效评估对组织和职员之信息表
组织
员工
评核性
‧对职员的任免、升贬、调迁提供基础
‧对职员的奖励
‧对组织政策的检讨
‧了解自己过去的工作表现
进展性
‧了解组织现有的人力资源
‧了解组织以后进展所需的人力
‧了解个不职员进展的潜能，能够规划适当人力
‧了解自己的专长、以及优缺点
‧了解自己需要改善之处
何永福、杨国安（1995）人力资源策略治理
治理才能评鉴量表之设计，在企业中是属于进展性的工具，以作为考核与开发职员治理潜能之客观依据，而此项治理才能考核的结果要紧在作为职员个人升迁与职涯进展之参考。
三、方案优点
1.「治理才能评鉴」在企业遴选上，扮演着辅助性的角色，能够提供了解企业内治理者素养的差不多信息，使组织在人力资源治理工作规划时，能适才适用，以幸免不必要的支出与白费。
2.治理者能够藉由评鉴量表的信息回馈，能够明了自己的优、缺点，关于不足之治理才能予以补强与进展。
3.以「治理才能」作为评鉴的方法，更能够客观地运用在甄选工作、绩效治理、续承打算、职涯进展、薪资治理、以及人力资源治理信息系统等工作上（Spencer＆Spencer，1993）。
四、研究对象
Spencer&
Spencer（1993）在其著作CompetencyatWork一书曾提出治理工作因其复杂性与重要性，因此治理才能受到相当的重视，也因如此，学者认为治理才能会因以下三种区分，而应分不具备不同之治理才能：
一、层级－监督者至领导者；
二、功能性－生产、行销、财务、以及人力资源等；
三、产业－医疗、教育、服务、制造等行业。
治理者在公司中是占有重要的地位，也是企业成败的攸关因素，因此方案的进行将针对个案公司的主管人员，执行职务时，所具备之治理才能。
因此，此份治理才能评鉴量表的研究进展方向、以及施测对象将以H公司之各阶层主管人员为主。
本量表之要紧目的在于了解每一位主管之治理才能，并作为以后培训主管之训练与进展的打算。
「治理才能」即是治理者为有效达成高水平之工作绩效，在执行职务时所应具备之才能，主管需具备治理、领导团队的责任，故须考核其治理能力。
下图（图二）即为本研究之流程图，经由此进行之流程，以建立个案公司之“主管才能评鉴量表”。
图二、主管治理才能评鉴量表之建立流程图
本研究整理
肆、方案实施
一、量表题目与构面之建立
1.文献分析法
文献分析法要紧是将国内、外有关主管治理才能之期刊、论文、研讨会数据、以及专书等搜集并汇整分析，以作为本研究之理论基础及进展量表之设计依据，也可作为本研究评量主管才能结果之诠释，及相对比较之参考。
按照本研究对治理才能所下的定义，重点在于「工作职位」应具备之治理才能，而非治理者本身的特质或是情境等环境的复杂因素（刘怡君，1999），因此本研究采功能学派之主张「能达到高绩效，所应具备之技能。
」为本研究之研究基础点。
功能学派之学者主张「治理者能够具有高绩效完成工作任务，所应具备之才能。
」为其研究标的。
也是本建议方案之研究核心、以及动身点，以下为各功能学派之学者所提出关于治理才能的论述重点：
Katz（1955）认为一位优秀的治理人员，应具备三种不同的治理才能，而这三种不同的才能因各阶层治理人员的任务性质而有所不同，所应具备的才能种类在程度上亦有所差异。
1.专业技能：
意指关于某项专业事务之了解程度与操作熟练能力，专门指含有方法、程序、以及技巧之专业事务处理的能力。
2.人际技能：
意指治理者于群体中工作，有效地建立人际关系与和谐、合作之团队精神的技能。
3.观念化技能：
治理者应能够以企业整体之观点处理咨询题，认清组织中各种功能之唇齿相依的关系，认识各种阻碍因素，观看组织与外界互动之关系。
学者O’Neal（1985）认为治理人员应具备理念、人际、领导、以及专业等四种治理才能。
学者Moulton（1993）认为治理者所应具备的治理才能：
对环境的认知、领导、一样治理、人际关系、以及完成工作的能力。
而国内学者黄英忠（民80）则认为治理者需要用到技术、人际关系、观念性、以及沟通等四种差不多功能。
美国闻名的顾咨询公司PersonnelDecisionInc.（简称PDI）进展一套治理者使用手册，认为治理者应具备以下的治理才能，以达到高的工作绩效水准，包括：
摸索能力、一样治理能力、人际能力、沟通能力、鼓舞能力、自我治理、组织知能、组织策略等九大构念性技能，以及33项组成这九大构念性技能之细部技能。
以下将其它学者所提出之治理才能类型，整理与归纳出下表：
表二、功能研究法汇整表
主管人员之治理技能
理念技能
人际技能
专业技能
Katz（1955）
Kirkpatrick（1977）
咨询题解决与政策制定、打算
了解与鼓舞部属、督导技巧、沟通技巧、纪律、交易分析、自我进展、文字沟通
Braun（1979）
规划、咨询题解决、政策制定
领导、沟通
训练、雇用、绩效检视
Mitchell、Dhyde（1979）
工作规划、咨询题分析
人际沟通、工作和谐、领导
Anthony（1981）
目标设定、咨询题解决与政策制定、变迁治理、政治技巧
领导、沟通、教诲与谘商、冲突治理、评估与奖赏
时刻治理
PDI（1982；
1990）
认知技能
行政技能、领导技能、沟通技能、个人适应力、动机与承诺
职业与技术知识
O`Neal（1985）
人际技能、领导技能
Ivnancevich、Donnelly、Disbson（1989）
分析能力、决策能力
人际技能、沟通能力
Moulton（1993）
对环境的认知
领导、人际关系
完成工作之能力
黄英忠（1991）
摘至林惠霞（1996），台北市政府治理才能进展需求评估之研究
2.深度访谈法
经由文献汇整出初步构面后，然后专门针对个案公司之各阶层主管进行深度访谈，要紧的目的是期望透过「质性」研究方法，以补偿「计量」研究方法的不足，以及藉由不同的角度来更深入了解个案公司实际上对「治理才能」的认知，以设计出符合个案公司文化之量表。
表三、访谈摘要表
受访者
部门
受访者所列举之治理才能
总经理
—
沟通和谐、组织能力、专业技能、前瞻性、目标治理、决策、信息搜集、信息治理、创新
经理
审查部
决策判定、培养部属、逻辑摸索、创新、沟通和谐、专业知识、信息搜集、人际关系、压力治理
法务室
工作指导、沟通和谐、企划能力、明确目标、人际关系、培养部属
人资部
目标治理、授权、了解部属、信息搜集、压力治理、人际关系、沟通和谐
营业部
团队建立、专业知识、了解部属、领导统御、沟通和谐、明确目标、鼓舞部属、逻辑摸索
分行
目标治理、组织能力、人际关系、资源分配、培养部属、沟通和谐、授权、领导统御
副理
国外部
专业能力、领导统御、沟通和谐、信息搜集、企划能力、组织能力、逻辑摸索
科长
专业能力、沟通和谐、信息搜集、领导统御、自我学习、人际关系、时刻治理、应变能力、判定力、目标治理
业务部
领导统御、了解部属、沟通和谐、应变能力、专业知识、人际关系、企划能力、信息搜集
会计室
组织能力、了解部属、明确目标、信息搜集、自我学习、企划能力、培养部属、专业知识
财务部
专业知识、沟通和谐、信息搜集、了解部属、明确目标、企划能力、表达能力、创新、培养部属
信托部
企划能力、专业知识、应变能力、领导统御、沟通和谐、目标治理
课长
创新、企划能力、信息搜集、资源分配、团队建立、专业知识、沟通和谐、培养部属、工作指导、目标治理
消金部
领导统御、沟通和谐、操纵、专业能力、决策、明确目标、资源搜集、授权、企划能力
秘书室
企划能力、专业知识、领导统御、沟通和谐、人际关系、时刻治理
分行－作业
专业知识、领导统
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