华为集团激励机制存在的问题与对策Word文档下载推荐.docx

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学号：

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指导教师：

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二〇一年月日

摘要

华为公司成立于1987年成立于中国，全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。

公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口，之所以能在短短十几年时间里从一个不足20人的小工厂发展成为现在这样一个拥有员工2.4万人，年销售额462亿元人民币位列世界电信制造业前20名的高科技企业，正是因为华为独特的激励机制为其现在的成就奠定了坚实的基础。

所谓激励机制，其实更加准确的来说应该是员工激励机制，因为，归根到底，激励的对象是人，也就是员工。

华为独特的激励机制可概括为三方面：

物质激励、文化激励、精神激励。

虽然，华为的激励机制对其发展起到了决定性的作用，但是，任何事物都有其自身的缺点与不足。

在本文中，我们就将对华为集团的激励机制存在的问题进行分析并提出解决对策。

关键词：

华为集团激励机制

Abstract

Foundedin1987,HuaweiwasfoundedinShenzhen,China,theworld'

ssecond-largesttelecommunicationsequipmentsupplier,theworld'

sthird-largestsmartphonemaker,isalsoaleadingglobalinformationandcommunicationssolutionsprovider.Companiesaroundthecustomer'

sneedscontinuousinnovation,collaborationwithpartnersandopeningupinthefieldoftelecommunicationsnetworks,enterprisenetworks,consumersandend-tobuildacloudcomputingsolutionstrengths,andiscommittedtotelecomoperators,enterprisesandconsumersprovidingcompetitiveICTsolutionsandservices,continuingtoenhancethecustomerexperience,tocreatemaximumvalueforcustomers.Atpresent,Huawei'

sproductsandsolutionshavebeendeployedinover140countries,servingtheworld'

spopulationof1/3,fromalackofableinjusttenyearstime,20peopledevelopedintoasmallfactorynowemployssucha2.4millionpeople,withannualsalesof46.2billionyuanrankedformerworldtelecommunicationsindustry20high-techenterprises,preciselybecauseHuaweiuniqueincentivesforachievementnowlaidasolidfoundation.Theso-calledincentivemechanism,infact,itshouldbemoreaccurateemployeeincentives,because,inthefinalanalysis,theobjectistoinspirepeople,thatisthestaff.Huawei'

suniqueincentivescanbesummarizedinthreeareas:

materialincentives,culturalmotivation,mentalstimulation.AlthoughHuaweiincentivesforitsdevelopmenthasplayedadecisiverole,buteverythinghasitsowndrawbacksandshortcomings.Inthisarticle,wewillanalyzethepresenceofHuaweiGrouponincentiveproblemsandproposecountermeasures.

KEYWORD：

HuaweiGroupexcitationmechanism

第一章华为集团的简介1

第二章华为集团的激励机制2

第一节物质激励2

第二节精神激励3

第三章华为集团激励机制存在的问题6

第四章解决华为集团激励机制存在的问题的对策8

结论11

致12

参考文献13

附录14

第一章华为集团的简介

华为，全称是华为技术。

华为技术是一家总部位于中国省市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国，注册资本2.1万元。

现任总裁为任正非，董事长为亚芳。

经过20多年的发展，华为已成功跻身全球第二大设备商，产品远销全球一百多个国家和地区，用户超过10亿，取得了巨大的成就。

归其原因，除了领导人的远见卓识、全体奋斗的意识，其狼性的激励文化也发挥着重要作用。

华为是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商，全球第二大通讯供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。

华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。

华为于1987年在中国正式注册成立，华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；

华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。

第二章华为集团的激励机制

第一节物质激励

一、高薪激励 

华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为,另外一方面也激励了人才的积极性。

新员工正式上岗前的部培训期间,工资,福利照发不误.新员工的工资开支,长年设置的负责培训的一批员工,干部的费用开支,各种培训费用支出,培训场所的建设,维护等等都是大笔开支.把一名刚出校门的大学生培养成可以在市场,研发上独当一面的成熟员工,华为投入了大量资金。

华为公司部股权计划始于1990年即华为成立三年之时，至今已实施了4次大型的股权激励计划。

二、创业期股票激励

1、创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金，另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入，加上当时民营企业的性质，出现了融资困难。

因此，华为优先选择部融资。

部融资不需要支付利息，存在较低的财务困境风险，需要向外部股东支付较高的回报率，同时可以激发员工努力工作。

1990年，华为第一次提出部融资、员工持股的概念。

当时参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股权分红。

那时，华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当。

其中股票是在员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发，一般用员工的年度奖金购买。

如果新员工的年度奖金不够派发的股票额，公司帮助员工获得银行贷款购买股权。

华为采取这种方式融资，一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。

也就是在这个阶段，华为完成了“农村包围城市”的战略任务，1995年销售收益达到15亿人民币，1998年将市场拓展到中国主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心，海外市场销售额达到1亿美元。

2、新一轮经济危机时期的激励措施。

2008年，由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失。

面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化，华为又推出新一轮的股权激励措施。

2008年12月，华为推出“配股”公告，此次配股的股票价格为每股4.04元，年利率逾6%，涉及围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工。

由于这次配股属于“饱和配股”，即不同工作级别匹配不同的持股量，比如级别为13级的员工，持股上限为2万股，14级为5万股。

大部分在华为总部的老员工，由于持股已达到其级别持股量的上限，并没有参与这次配股。

之前有业人士估计，华为的部股在2006年时约有20亿股。

按照上述规模预计，此次的配股规模在16亿～17亿股，因此是对华为部员工持股结构的一次大规模改造。

这次的配股方式与以往类似，如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票，华为以公司名义向银行提供担保，帮助员工购买公司股份。

华为公司的股权激励历程说明，股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来，形成一个良性的循环体系。

员工获得股权，参与公司分红，实现公司发展和员工个人财富的增值，同时与股权激励同步的部融资，可以增加公司的资本比例，缓冲公司现金流紧的局面。

第二节精神激励

一、成就客户

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需华为发展的原动力。

华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。

为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就华为自己。

与其他企业不同，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。

过去几年IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。

从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术落后破灭的，而是因为技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。

产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。

鉴于世界IT泡沫破灭的浪潮，为了吸取教训，华为很早就将技术导向战略转为客户需求导向战略。

既通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。

二、艰苦奋斗

华为没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。

奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。

华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

自创立那一天起，华为就历经千辛万苦，一点一点地争取到订单和农村市场；

另一方面华为又把收入都拿出来投入到研发上。

当时，华为与世界电信巨头爱立信、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、摩托罗拉、西门子等的规模相差200倍之多。

通过10多年的努力，2005年，华为销售收入首次突破了50亿美元，但与通信巨头的差距仍有好几倍。

最近不到一年时间里，业界几次大兼并：

爱立信兼并马克尼，阿尔卡特与朗讯合并，诺基亚与西门子合作，一下子使已经缩小的差距又拉大了