企业市场分析与营销战略研讨Word格式文档下载.docx

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地区、城市规模、密度、气候等

2、人口细分：

年龄、性别、家庭人口、家庭类型、家庭生命周期、收入、职业、受教育程度、、种族、国籍等

3、心理细分：

社会阶层、生活方式、个性等；

4、行为细分：

时机、利益、使用者地位、产品使用率、忠诚程度（绝对忠诚者、不坚定忠诚者、转移型忠诚者、易变者）、购买准备阶段、态度

四、有效细分市场的条件

1、可测量性

2、可盈利性

3、可进入性

4、可区分性

5、可行动性

五、市场细分的程序

1、调查阶段

2、分析阶段

3、描绘阶段

第二节选择目标市场

一、目标市场的选择模式

1、单一市场集中化

2、选择性专业化

3、产品专业化

4、市场专业化

5、整体市场化

二、目标市场选择策略

1、无差异性目标市场策略

特点：

成本低，可吸引对价格敏感的消费群，但易导致“多数谬误”

2、差异性目标市场策略

成本高（产品改造＋生产＋管理＋库存＋促销），通常总销售额也会增加

3、集中性目标市场策略

第三节产品定位

一、定义：

定位是为产品在潜在消费者心目中确定一个合适的位置。

定位极具创造性，定位的对象不是产品，而是消费者的思想。

案例：

吉利刀片

脑白金

二、定位的依据

1、通常研究定位首先应了解差别化的种类：

（1）产品差别化

特征，如汽车制造商的气囊保护、ABS刹车系统

工作性能

一致性的质量

耐用性

可靠性

易修理性

式样

（2）服务差别化送货服务

安装服务

顾客培训服务

咨询服务

修理服务

其他服务

（3）形象差别化

视觉、听觉，如标志、色彩

环境，包括建筑设计、布局、部装饰

活动项目，如赞助体育、音乐会

（4）一种产品差别化值得开发的前提条件是：

重要性

●独特性

●优越性

●沟通性

●先发制人

●盈利性

2、定位易出现的错误：

·

过分定位，导致消费者对产品品牌形象认识不足，过于狭窄

不充分定位，品牌形象模糊

混淆定位，品牌定位改变太过频繁

可疑定位，消费者难以相信对产品特性、价格的宣传

3、产品定位策略

⏹属性定位，如尼康可变焦距300QD型相机宣称是世界上最小的35mm自动焦距可变焦距相机

⏹ 

利益定位

用途定位

⏹用户定位

⏹产品种类定位

⏹迎头定位

⏹避强定位

⏹明星俱乐部定位

⏹重新定位

中国最有价值品牌研究报告

⏹2001年12月，名牌资产评估发布中国最有价值品牌研究报告，红塔山为我国价值最高品牌。

⏹据中国青年报报道，中国最有价值品牌研究报告发布，红塔山作为我国价值最高品牌连续6年居榜首，今年的品牌价值439亿元。

其后是海尔，价值330亿元；

长虹价值260亿元；

五粮液价值120.56亿元；

TCL价值105.93亿元。

⏹研究报告共发布了32个在各个行业中有影响的品牌的价值。

这个报告是名牌资产评估参照世界最有价值品牌评价标准，对我国价值品牌进行的一项跟踪研究。

报告显示，品牌竞争已进入强强竞争阶段。

三、定位与概念化生存

1、概念化生存的定义：

是企业在开展营销活动时所围绕的最核心概念本身的生命力，最终决定企业的生存状况。

概念是营销工作的灵魂；

2、概念化生存的七大要素：

革新性、指向性、再生性、清晰度、执行性、差异性、稳定性

3、概念的挖掘1、消费者心中是否存在与您的产品相关的、长期未得到满足的潜在欲望。

⏹2、能否把你的概念变成一句众人皆知的大实话；

⏹3、你的概念具有最普遍或最片面的替代性吗？

⏹4、你的概念有与生将俱来的对立面吗？

⏹5、你的概念具有激发人立即行动的欲望吗？

⏹6、对游戏规则有适应能力？

4、概念定位的营销战略

（1）差异化战略

●根据产品的类别和属性的定位

●根据无形因素的定位

●竞争者

●生产国

●相对价格

●与分销商的联系

●分销商的地理位置和服务能力

●名人和形象代言人

●生活方式或人格

（2）成本领先战略

锦江假日酒店

（3）焦点战略

招商银行“一卡通”

复习思考题：

参考书目：

1．《营销管理*亚洲版》（美）菲利普.科特勒、洪瑞云梁绍民振忠等，中国人民大学，1997年版

2．《营销管理》（美）菲里普·

科特勒新千年版，第十版梅汝和梅清豪周安柱译

梅清豪校中国人民大学2001年版

3．《营造名牌的21种模式》（德）布霍尔茨、维德曼著，肖健、樊渝杰译1999年版

第六章竞争者分析和竞争性营销策略

在第二章阐述了企业市场营销的战略与策略，这些战略与策略都是以市场需求为导向，以目标顾客为中心制定的。

但是在现代激烈竞争的买方市场上，企业仅仅了解顾客是不够的，还必须了解竞争者。

本章研究的中心就是竟争者及竞争性策略的制定。

本章重点：

竞争环境与竞争战略的基本类型、市场领先者、市场挑战者、追随者与补缺者的定义与特征

本章难点：

行业结构分析法、成熟行业中的具体竞争战略

市场竞争战略是指在激烈的市场竞争环境中，为求得自身的生存与发展而确定的行动纲领和方针政策。

它涵纳了企业发展中带有全局性、根本性和长远性的问题，包括了企业的总目标和实现这一目标的各项对应措施，是指导企业营销活动的法宝。

第一节竞争环境与竞争战略

一、竞争环境

竞争环境即企业面对的竞争状况。

分析竞争环境的意义在于认清环境，以便采用正确的竞争方法和战略。

分析竞争环境的方法或途径有两种：

一种方法是把竞争环境分为四种，即完全竞争、少数控制、垄断竞争和垄断；

把竞争手段或竞争战略分为两类，即价格竞争和非价格竞争。

企业处在不同环境中，适合于采用不同的竞争手段。

这种分析方法较适合于分析同行业部企业间的竞争。

另一种方法是迈克尔·

波特的行业结构分析法：

每个行业都有自己的结构特征，结构决定其竞争的激烈程度和利润率。

行业结构包括五种因素或五种竞争力量：

潜在竞争对手、代用品、供应者、买主和行业现有企业间的竞争。

适用于这种分析的竞争战略主要有三种：

成本领先战略、差异化战略和专一化战略。

一个企业可以选用一种战略，以追求在行业中的最佳位置，抗击五种竞争力量，保护自己和取得最好的经济效益。

（一）两类竞争手段和四种性质的竞争

1、两类竞争手段。

企业可采用的竞争手段或方法很多，但主要可归纳为两大类：

价格竞争和非价格竞争。

其中非价格竞争的主要形式有：

产品竞争，即在产品的一方面或某些方面进行变异，使其同竞争产品相区别，并为其赢得顾客的偏爱。

具体做法包括：

生产新产品、改进原有产品、提高产品的质量和改进产品包装等。

服务竞争，即在产品销售之前、销售的同时或销售之后，向顾客提供某些连带性服务，如送货上门、维修上门和较长的保修期等。

按照整体产品概念，服务也可包括在产品竞争之中。

地点竞争，即尽力使顾客购买方便，以此来吸引顾客。

促销竞争，主要是指使用个人销售和广告去进行竞争。

2、四种性质的竞争。

下面四种性质竞争的划分标准主要有三个：

产品特点、竞争者数目和竞争者规模大小。

一般说，产品越相似，竞争者越多，竞争者规模越小，竞争越激烈；

产品差异越大，竞争者越少，竞争者规模越大，竞争越不激烈。

（1）完全竞争。

它的特点是：

产品相同或很相似，竞争者众多，但规模都很小。

在这种情况下，新企业进入市场容易，退出对总供应也无明显影响，个别企业无力控制价格，只能按当时总供求形势所决定的市价销售，这种市场中竞争最激烈。

实际生活中，纯粹的完全竞争是不存在的，不过有些行业或市场与此很近似，如农产品市场、小百货、小五金、家庭服务市场等。

（2）少数控制，它的特点是：

第一，产品是基本相同的标准化产品；

第二，因为需要大量投资和很高的专业技术，开办企业不容易，所以竞争者很少，企业规模很大；

第三，行业需求弹性小，在这种市场上少数生产者相互观望，按当时总供求形势决定的市价供应产品，形成少数企业共同垄断市场的局面。

但是并不是排除竞争。

（3）垄断竞争。

在垄断竞争中可以看到与上两种竞争十分不同的情况，在这里，竞争者有很强的控制能力，可使用多种手段进行竞争。

这种性质的竞争具有如下特点：

各企业都可以创造自己的特色和优势，主要是可以变异产品，其次是在价格、销售方式、广告和销售地点上也有广阔变动余地。

独特的产品可使企业离开竞争者，在一定时间和一定程度上取得垄断地位，从而拥有较大定价自由权。

以竞争产品和自己的产品的相似程度而定，定价自由权可能大一些，也可能小一些。

在这种市场上，通过生产和经营独特的或急需的产品，小企业在同大企业的竞争中有机会获得巨大成功。

如机械、汽车、家电和日用工业品市场，就存在着这种性质的竞争。

（4）垄断。

有些行业适合于大规模生产和统一集中经营，在竞争中很容易形成一家独占，一旦形成垄断，新企业进入就十分困难。

（二）行业结构分析法

一个企业的竞争战略决策，最重要最直接的影响是所在行业的竞争状态。

行业之间竞争状态有所不同，企业需要了解本行业的竞争状态，以便进行有效竞争。

在一个行业里有五种力量共同决定其竞争状态或竞争的激烈程度。

这五种结构因素是潜在竞争对手、替代品、供应者、买主和行业现有企业间的竞争。

见图：

潜在竞争对手

供应者行业现有企业间的竞争买主

替代品

决定行业竞争状态的五种因素

1、潜在竞争对手。

潜在竞争对手是可能进入本行业的新企业。

新企业加入会增加行业的竞争激烈程度，因此是一种威胁。

其威胁大小主要取决于本行业防止进入的屏障高低，屏障越高，威胁越小，原有企业的收益也就越高。

2、替代品压力。

如果本行业的产品出现了替代品，现有企业的日子就不好过。

市场被挖去一块，总需求将减少。

另外，由于原材料价格上升或工资上升导致成本上升而需要提高价格时也难以做到，因为提价会使替代品价格显得较低，从而会丧失更多的市场。

3、买主谈判能力。

买主与本行业的竞争表现在尽可能低地压价、要求更高的质量和更多更好的服务上，结果会使本行业利润下降。

在下列一些情况下，买主的压力趋于增大。

（1）本行业的产品没有差别化，买主选择性大。

（2）买主行业集中化程度高，企业规模大、规模量大，本行业的企业得罪不起。

（3）买主规模大、资金雄厚，如不答应所要求的条件，就可能进入本行业开办工厂。

（4）一般说，规模日益增大、对消费者购买决策影响大的零售商，谈判能力就强。

4、供应者谈判能力。

供应者压力主要表现为提价，降低产品质量或减少服务，如本行业无法相应提价，就会导致利润下降。

具有下述条件的供应者施加的压力较大：

（1）供应者行业由少数大企业支配，集中化程度高于本行业。

（2）供应方的产品无替代