领导力综合性文章节Word格式文档下载.docx

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赫塞博士。

今年三月下旬，86岁高龄的赫塞博士来到中国，并分别在北京、上海和深圳讲授“情境领导”理论，把这一“因人而异，因地制宜”的领导方式理念传授给中国企业人士。

“情境领导”这一企业管理理论是为全球企业管理人员设立的。

这一培训多年来一直是通用电气、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等大公司的高级经理人的常年必选课程。

“一个最好的企业领导不应当只是一个命令者，在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。

”赫塞博士用最简单的话解释了“情境领导”理论的精髓。

作为一名专门从事行为科学的大学教授，赫塞博士在“情境领导”培训中，对人的心理活动做了深刻和细致的剖析。

他将员工的成长过程分为四个阶段：

第一阶段为“没信心，没能力”的阶段，第二阶段为“有信心，没能力”，第三阶段为“没信心，有能力”，第四阶段为“有信心，有能力”。

在员工刚进公司时，其工作状态基本上为“没信心，没能力”，但经过领导者的激励，可以将员工带入“有信心，没能力”的第二阶段。

而当员工慢慢能胜任工作，到达一个“有信心，有能力”的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了“没信心，有能力”的第三阶段。

最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了“有信心，有能力”的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。

由于“情境领导”理论是一种互动式的企业管理方法，因此，赫塞博士提出，相对于员工的四个不同阶段，领导者也应采取四种不同的领导模式。

当员工在第一阶段时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工。

当员工在第二阶段时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工。

而当员工在第三阶段时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题。

如果员工到了第四阶段，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工。

谈到企业领导者的权威性时，赫塞博士特别强调说：

“领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做本来他可能不会做的事情。

领导力就是影响力。

任何人都可以使用领导力，只要是你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。

领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼。

” 

（责任编辑：

张爱敬）

领导者：

“当心”你的下属

　　一般情况下，一位严以律己、宽以待人、做事讲原则的上司是会得到下属的拥护的。

下属拥护上司，表现为以下几个方面：

1、 

下属对待工作认真、细致。

有时候，下属为了工作上的来龙去脉而与上司进行探讨，下属与上司交流的同时，早就想好了如何将工作做得完美，下属这样做，只是表示他是上司的协助者，不是对立面，所以，下属表达问题的语气或者缘由，都是顺着上司的思路、沿着上司的脉络。

2、 

下属处于服从和宽容的地位。

下属并不是机械地接受、被动地听命，下属在接受上司的命令时，已经将命令有效地消化了，可能在消化的过程中，还过滤掉了许多杂质，可是，上司并不知道，上司还以为这是信息流畅的结果，其实，下属做到这一步，是修炼自身、不断思索的结果。

3、 

下属督促上司将工作向前推进。

上司的工作千头万绪，方方面面要考虑周全、没有遗漏是不可能的，尤其是当工作处于停滞的时候，可是，工作处于停滞，说明工作上出现了漏洞，对团队只会带来负面影响，甚至，危及到上司的地位，所以，下属是不能看着上司遭殃、团队后退的，下属为了避免失败，常从正面或侧面提醒上司，并暗中使劲，将工作往前推，而不是后退。

下属拥护上司，天经地义，下属对上司的爱戴，使上司立于不败之地。

反过来，也将使上司因为成绩卓著而“鹤立鸡群”，这种反效应，不是下属能够想得到的。

再如果，下属为了更好地表现忠心，对团队中其他的领导表述自己上司的实绩，这不但产生了不好的效应，而且给领导们造成是下属受"

旨"

来邀功请赏，所以，上司的命运可想而知，上司想不到，自己已经被下属“出卖”！

领导手册：

如何挑选自己的副手

　　领导的副手作为领导班子的一员，除了必须具备相应的基本素质外，还有一些特殊的规范要求：

全局观。

作为领导的副手，应善于站在领导的角度思考问题，如果没有全局观，其实质与下级干部无异。

领导也可以对其进行潜移默化的教育，使之能充分发挥副手的作用。

应替领导承担部分责任。

领导的过程，必然是一个得罪人的过程，副手应善于替领导着想，并不怕开罪于人。

如果把矛盾都上交给领导，领导必然焦头烂额，这就不是一个好副手。

副手的主要作用就是替领导承担部分责任，让领导腾出精力专心思考大问题。

不肯替领导承担责任的人，不能选择其作为副手。

应做好领导的参谋。

领导毕竟也是凡人，不可能事事正确。

副手应多替领导思考问题，提出自己的看法并纠正领导的错误。

如果对领导的任何意见都表示赞同，就失去了副手的意义。

在大多数企业中，对领导点头称是的人太多，如果副手也是如此，错误的决策就无人敢于纠正，这是相当危险的。

应与领导高度互补。

副手尽力朝领导短处的方向发展，以弥补领导的短处，这样才会形成水乳交融的上下级关系。

如果副手一味朝领导长处的方向发展，只可能形成一种“竞争”关系。

比如，某外贸公司的总经理德语很好，其副手的德语也不错，那么，总经理非但不会欣赏副总经理的德语，反而可能挑出副总经理的语法错误。

反之，如果总经理法语一流，那么，总经理一定会欣赏副手流利的法语。

应尽力帮助领导树立威信。

副手应该主动处理一些领导不便亲自参与的事情，义不容辞地承担起这个责任，使领导成为团体的精神支柱和信心源泉。

以上述要求来选择副手可能会感到比较困难，在实际的工作中，领导对满意的副手是可遇而不可求的。

找到一个好的副手，无疑是领导事业成功的有力保障。

我们应该尽可能地按照上述要求去寻找副手。

下属在想什么？

如何知道下属的真实心思

一般的，下属对上司总有一层顾虑，这层顾虑往往使他在上司向他了解他的需要的时候，不敢说出真话。

而作为领导，如果不能了解下属真正的需要，即使他为此做了不少事，也仍然达不到最好的效果。

因此，作为领导一定要善于发现下属心中心中真正的想法。

首先，和下属的谈话不宜直截了当地去提问，特别是一些敏感的问题，你得委婉而巧妙地去问，这其中也有相当的技巧。

你可以采取把她请到你的办公室进行正式谈话的方式询问，也可以采取人与人的闲聊方式询问，也可以在进行日常工作检查时就可以顺便和某个人交谈。

你会发现与你的雇员的非正式会晤，对于掌握一些比较有价值的情况是非常有用的。

在办公室进行正式谈话，容易引起下属的警惕和戒备心，说话不可能很坦率，他完全可能对你的提问给与一些他认为你想听到的回答。

这样就与你的用心背道而驰，达到了相反的效果。

相反，如果在工作之余不期而遇发生的谈话，就能使人的心情平静自然，这种时候，下属的谈话就会坦率真实得多。

其次，你应该尽量作一个合格的倾听者。

下属说话的时候你仔细地听，他不说话的时候你仔细地想。

你会发现，要想成为一个合格的倾听者，耐心始终是必要的。

再次，你要鼓励她自己谈自己，并问她一些问题以便启发她开始谈话。

努力从别人的利益角度谈话，这样你就容易发现她需要什么。

最后，你尽量使别人感觉自己重要，你鼓励下属追求自我利益，并且真心实意予以帮助。

询问对方情况时，可以实行"

五问"

方案，这种方案能使你准确地掌握那个人的情况。

你的所谓“五问”是：

谁？

什么？

什么时候？

什么地方？

为什么？

有的时候再加一个“如何？

”通过问一个人这样一些问题，你能得到下面五种好处：

A．这些问题能帮助被提问者把自己的思想具体化，并把注意力集中到你需要的地方去。

B．这些问题能使一个人感觉到自己很重要。

当你就某件事征求一个人的意见时，你也是在肯定他的自我价值，给他一种梦寐以求的被人看得很重要的感觉。

C．当你提问的时候，尽量少谈你自己，好让你的听者有机会告诉你他在想什么，他需要什么。

你的目的是多了解情况，而不是聊天。

D．问只管问，但要避免争论。

你问问题的目的是想了解他的想法，而不是为了别的，所以，即使他的说法不能使你苟同，也不必说什么，你绝不能让他知道你是怎么想的。

E．问完了这些问题，你就能够准确地知道一个人的愿望是什么。

提问是了解一个人的真实需要的最为快捷、最为可靠的途径。

管理艺术：

关心下属的十大“误区”

　　管理者是率领一个团队来完成工作的。

只有关心下属，赢得下属的忠诚，你才能真正建立自己的影响力。

这一道理，管理者可以说是无人不知，无人不晓，但具体操作时往往走入误区，表现为：

1．把关心下属等同于小恩小惠。

这一现象在中层管理者中相当普遍。

一些中层管理者觉得，既然自己对下属加薪、晋升等没有“生杀大权”，因此只能靠小恩小惠来表明自己在关心下属。

小恩小惠只能博得下属一时的欢心，而更多的下属关注的是自身的职业发展和综合能力的提高。

一旦你满足不了下属稍高一点的需求，下属就觉得你不是真正关心他们。

况且小恩小惠往往是以牺牲组织整体利益为代价的，一旦曝光，对自己也很不利。

2．好许诺空头支票。

每个下属都有获得加薪、晋升的期望，作为主管，你自然想抓住他们的这个需求进行激励。

你是直接告诉他们你在为他们的加薪、晋升而努力，还是不说为妙呢？

“不说”，你担心下属觉得你根本不关心他们。

但是，轻率许诺的结果更糟。

成熟的公司都有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是你个人能随意更改的事。

一旦许诺落空，你在下属面前就威信扫地了。

这样做也会使上司对你产生不好的印象，感觉你有野心，暗里培养自己的人马。

因此，千万不要轻易许诺。

关心下属，重要的不在说，而在做。

要让下属感觉到你真正在为他们的期待而努力、而行动，比如在上司、同事面前夸赞你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担，等等。

如果你已经作出了承诺，而由于情况发生变化，以致无法兑现，此时，最好的解决办法是向下属道歉并坦诚地告诉下属不能兑现的缘由，以求得下属的谅解。

3．把关心下属的业务混同于关心下属。

关心下属的业务，管理者都很重视，毕竟这关系到自己业绩的好坏。

但过于关心业务，反而会使下属反感，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力。

而且下属是一个活生生的人，有着多种需求，如果你只关心业务情况，没准儿会落个“冷血动物”的谑称。

4．关心的内容与下属的真正需求背道而驰。

例如一名年轻的下属向你抱怨自己的工作太累，您可能觉得下属希望涨薪水，于是想方设法促使人力资源部为其加薪。