管理者最重要的因素Word文档格式.docx

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从管理学根本理解出发，可以认为工作对象的有效完成需要四个方面的管理内容（按管理领域区分）：

组织管理、业务管理、职能管理和业绩管理。

工程同样是工作对象，同样需要这四方面的管理，因此，工程管理的内容体系整体上也包括四个局部：

工程组织管理体系、工程业务管理体系、工程职能管理体系和工程业绩管理体系。

相应的，在工程管理的组织管理环境中也存在着四个相应的“外体系”（参见图1）：

组织环境。

由常设部门中所有与工程生产和管理相关的业务单位、业务管理部门和职能部门共同组成，具体包括三个局部：

企业组织结构与功能职责体系、常设部门权力配置体系和常设部门信息管理体系；

业务管理环境。

由整体业务（即多工程的）生产与管理流程，以及各部门内的业务生产与管理流程组成，包括五方面具体内容：

常设部门人员派出与过程管理程序体系；

常设部门和业务方案形成与变更程序体系；

常设部门中关于设计、采购、施工和开车的对应业务程序体系；

常设部门间接口管理程序体系；

常设部门间协调程序体系；

职能管理环境。

由整体及各部门内职能管理活动的流程和制度组成，包括四方面具体内容：

常规质量、平安管理体系；

常规造价、、财务管理体系；

常规分包管理体系；

常规进度、材料、费用控制体系。

业绩管理环境。

由整体及各部门内业绩管理方式、流程和制度组成，包括三方面具体内容：

和常设部门预算体系（包括经济核算和决算体系）；

常设部门和人员收入分配体系；

常设部门和人员考评体系。

二、传统组织管理模式和工程管理模式

从业务组织体系和企业组织体系之间的关系角度，很容易区分出传统组织管理模式和以工程管理为根底的新型组织管理模式。

围绕业务的完成所建立起来的组织体系，是业务组织体系；

在业务体系建立之前的企业常规组织准备状态，是企业组织体系。

如果业务组织体系和企业组织体系完全重合，那么这样的组织管理模式就是以来我们所习见的类型（传统组织管理模式）。

当业务组织体系和企业组织体系不完全重合时，即意味着出现了一种不同的组织管理模式，比方矩阵制组织管理模式。

在以工程管理为根底的组织管理模式下（本文简称工程管理模式），业务的完成以临时工程部为主体，企业组织体系中的各级部门和业务单位从以前的业务完成过程的主导者变成了配合者，业务组织体系和企业组织体系别离的程度远高于一般的矩阵制组织管理模式，可以认为该组织管理模式是一般矩阵制组织管理模式“两体别离”的继续。

“两体（业务组织体系和企业组织体系）重合”是传统组织管理模式的整体特征，该模式适用于连续性生产业务，业务组织体系不需要重新设计，可以在之前设计好的企业组织体系内重复使用；

“两体别离”是工程管理模式的整体特征，该模式适用于工程式业务，业务组织体系需要经常性的重新设计，不能在企业组织体系内直接实现业务生产。

而很多具有工程式业务特点的组织，如工程、设计院等工程类企业，船舶、机电等大型订制化生产企业，针对高端客户提供专门化效劳（从这里续上一页内容）的银行、保险等金融机构，中科院、国家基金委等科研及科研管理机构，等等，虽然在积极引入和推进工程管理，但传统组织管理模式下的“两体重合”特征仍然很突出，离“两体别离”的要求还有很大差距。

工程管理体系属于业务组织体系，这样，如果一个企业在传统组织管理模式下引入工程管理，过程中对传统组织管理模式不做根本的变革，那么实际上就相当于存在两个业务组织体系：

工程管理体系和传统组织管理模式下所内含的、尚未变革消除的“传统业务体系”。

结果，工程管理体系和传统业务组织体系在运行中必然发生冲突，而传统业务组织体系和企业组织体系是一致的，能够得到常规部门和与之相应的行政管理权的支持，所以，最终的冲突结果必然不利于工程管理体系：

工程管理体系中，和传统业务组织体系一致（或相融）的局部能够得到运行，不一致、不相融的局部那么不能运行，只会被传统业务组织体系的对应局部所替代。

三、现行组织管理环境的一般特征及对工程管理

下面从六个方面对现行组织管理环境的具体特征及对工程管理作简要说明。

（一）功能职责环境：

“功能完整”代替“功能拆分”，常设部门与工程部角色冲突

在传统模式下，业务组织体系和企业组织体系重合，所以，常设部门具有“完整”的生产及生产管理功能；

而工程管理模式下，“两体别离”，工程部作为常设组织体系的临时组织补充和临时功能延伸，具体承当着具体工程的大局部生产管理和生产工作，因此常设部门就不应再具有完整的生产及生产管理功能，而只是具有拆分后的局部特定功能（参见上海复斯管理文章：

“工程部的合理边界在哪里”，《中国建设报》xx.2.17）。

而当前，很多一方面部门的生产和生产管理功能没有恰当的调整，或虽调整，但缺乏明确、可操作的功能划分界定；

一方面工程管理制度又对工程部的生产和生产管理规定了应有的功能和职责。

这样，实际上就存在着严重的功能职责重叠，导致工程生产过程中的实际角色冲突，最终导致工程部的功能和职责成为虚设，被常设部门对应职能实际替代。

实践中，功能职责的重叠还容易导致各类主体产生更有害的做法：

当常设部门认为完成某项工作对自己有利时，会固执的将其把持在手，而当觉得无益时，又会推诿给工程部；

工程部同样如此。

到最后，即使工程生产工作没做好，双方都有正当的理由，都可以没有责任。

（二）权力体系环境：

“‘两权’合一”代替“‘两权’别离”，工程部被常设部门肢解和内化

在传统管理模式下，资源管理和完成业务所需的完整权力均配置给部门（领导），行政管理权和业务管理权的“‘两权’合一”是其主要特征。

工程管理模式下，资源动态使用是根本的业务特征，工程部作为资源使用主体不具有资源所有权（如果是人员那么对应于行政管理权），而只拥有适当类型的业务管理权——方案编制、任务落实、生产组织、过程协调与监管等与业务活动相对应的一类管理权力，因此，必须在制度上做出明确的规定，将常设部门原完整的业务管理权进行分拆，特定局部业务管理权配置给工程部，使外环境具有“‘两权’别离”的特征。

当前的很多，没有实现"

两权"

别离，即使赋予工程部相应的业务管理权，也会因同时存在的部门完整业务管理权而无法有效行使，工程参与人员、包括工程部各级经理只会听命于部门领导，基于业务管理权而构建起来的工程部组织体系，实际上被常设部门肢解、进而替代和内化。

（三）资源使用环境：

“一次性配置”代替“屡次性输出”，影响资源使用效率

在传统管理模式下，人力资源固定配置在常设部门，在部门内统筹管理和使用，因此“一次性配置”是其典型特征；

而在工程管理模式下，资源要根据工程开展过程的不同阶段需要，分屡次向工程部输出。

由于工程的阶段性差异，工程部需要适时调整内部的岗位结构、人员类型、人员规模和任职要求，这就要求常设部门根据工程部的实际需要及时调整派遣人员的数量和类型，所以，人力资源的使用呈“屡次性输出”特征。

当前很多仍在所谓的“强矩阵管理”或“弱矩阵管理”上考虑人力资源的配置问题，实际上，这仍然是传统人力资源“一次性配置”特征下的固有思维，使人员使用陷入“要么归工程部，要么归部门”的非此即彼模式，严重抑制现有资源应有的效率空间和多工程生产的应有能力。

（四）业务方案与生产协调环境：

“行政管理顺次”代替“业务管理顺次”，工程管理丧失针对性和灵活性

在传统管理模式下，生产方案和工作任务按部门自上而下依次分解落实，在生产过程中同样是依行政条线由各级领导负责直接的业务协调，即整个过程都遵循“行政管理顺次”；

而在工程管理模式下，工程部是工程方案形成的起点，并依次形成工程的各级专项方案如工程采购方案、专项采购方案等，基层业务部门根据该方案、所派遣的人员和直接承当的生产任务，形成针对该工程的部门生产方案，然后综合多个工程形本钱部门整体生产方案，其上级业务部门那么据此依次形成部门的生产管理方案，并最终汇总成为整体业务管理方案——整个过程呈“∨”字型，使得工程方案的针对性强、细节更准确、各主体的事前责任更明确。

然后，当工程开展过程中出现各种程度的变化时，首先是由工程部的底层专业经理负责对组内进行业务协调，协调无效或根据变化范围需要由更高一级工程专业经理进行业务协调时，再依次到工程经理对整个工程部进行业务协调，最后假设需要，将根据工程部的申请进行自上而下的逐级行政协调——该环节类似传统协调方式，整个过程呈“∧”字型，充分发挥了工程部的主动性，以及对各类变化的灵活响应性。

由此可看出，工程管理模式下的方案和协调过程，在整体上遵循的都是“业务管理顺次”。

实践中，很多因常设部门的功能职责和权力配置等方面的前提性障碍，目前行政管理顺次替代业务管理顺次的现象非常普遍，不仅例外管理和行政干预频繁，甚至到了工程部必须配备副总才行的地步——工程管理无法标准开展。

（五）职能管理环境：

“间接行使”代替“直接效劳”，工程部职能管理能力差，对工程部监管失控

传统组织管理模式下，职能管理部门对业务单位的职能效劳和职能监管，都是以间接的方式进行，表现为职能部门不介入业务单位的具体生产过程，而只是通过界面管理加以行使。

工程管理模式下，因临时的工程部一方面不可能如常规业务部门那样有之前形成的职能管理能力可资沿用，一方面业务管理对象又具有个性化和过程不确定性强的特点，所以必须要求职能管理部门对工程部的职能效劳是“直接”的——职能部门按工程管理的要求和工程部的人力资源预算，向工程部直接派出职能管理人员。

另外，直接效劳不仅可以提高工程部职能管理的水平，而且可以通过派出人员对工程生产过程的深度参与，实现职能管理部门对工程生产过程和对工程部的更为有效的控制。

现实中的很多，由于职能管理环境转变不到位，“直接效劳”能力并未有效建立起来，虽然派往工程部一些职能人员，但由于配套环境和配套体系问题，实际上发挥不了作用，根本上处于闲置状态，职能管理仍然等同于传统的“间接行使”做法。

导致工程部不仅职能管理水平差，而且对工程的监管也很难到位，甚至处于一定程度的失控状态，比方，工程生产中的问题常常以累积的方式阵发性的集中暴露出来，导致一出现就是很大的问题，就需要高层领导出面实施例外管理，反映到组织层面上就需要阵发性的加点，等等。

需要指出的是，应对失控状态下的进度问题可能还可以采用类似例外管理的方式，但对于失控状态下出现的本钱费用和质量平安问题，那可就没有可资利用的事后补偿性的方式了——本钱费用管理和质量平安管理的最大特点在于良好的、持续性的过程控制，否那么一旦发生就很难逆转。

（六）业绩考评环境：

“体系混淆”代替“体系别离”，工程部考评体系难以标准运行

业务组织体系需要业务管理，企业组织体系需要企业常规管理。

这两类管理中都需要考评。

前者是基于业务管理权的考评，称业务考评；

后者是基于行政管理权的考评，称组织考评。

在传统组织管理模式下，因业务组织体系和企业组织体系“重合”，所以，业务考评体系和组织考评体系是重合的。

而在工程管理模式下，因两类体系应是别离的，所以业务考评体系和组织考评体系也应是“别离”的。

很多在引入工程管理的过程中，对组织管理环境的变革较为滞后，仍然用实际上是“两体重合”的模式作为工程管理的运行环境，由此导致业务考评体系和组织考评体系也相应的仍然处于“重合”状态——