世界强名企的绩效管理操作手册页 1Word文档格式.docx
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设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。
二、确立KPI指标应把握的要点
1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。
以全局的观念来思考问题。
2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。
3、指标应该可控制，可以达到。
4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。
5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。
三、KPI的抽取与分解示例：
四、运用KPI进行绩效考核的难点
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。
主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。
同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作与制定目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：
一是绩效改进，二是价值评价。
面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。
它往往不和薪酬直接挂钩，但可以为价值评价提供依据。
这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。
因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。
主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。
我们从KPI中如果能分析出每个职位的正确定位，那么这些职位上员工的待遇跟他所在的职位是没有关系的。
面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，因为它和员工的利益直接挂钩。
这种考核要求主管的评价要比较准确，而且对同类人员的考核要严格把握同一尺度，这对于行政服务人员、一线生产人员比较好操作。
因为这种职位的价值创造周期比较短，很快就可以体现出他们的行动结果，而且，标准也比较明确，工作的重复性也较强。
但对于职位内容变动较大，或价值创造周期较长的职位来说，这种评价就比较难操作。
有一种方法可以将二者统一起来，就是在日常的考核中强调绩效的持续改进，而在需进行价值评价的时候，由人力资源部门制定全企业统一的评价标准尺度。
这样，一方面，评价的结果会比较公平；
另一方面，员工的绩效改进也已达到较高水平，员工可以凭借自己的出色的工作表现获得较高的报酬与认可。
评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。
KPI绩效管理
企业的和平过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。
在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
其主要内容包括：
一）劳动力数量指标的统计。
A．按工作岗位分劳动力指标的统计。
1．工人：
基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）
2．学徒：
指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；
3．营销人员：
指直接从事产品销售的有关人员；
4．管理人员：
指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；
5．工程技术人员：
指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；
6．服务人员：
指服务员工生产或间接服务于生产的人员；
7．其他人员：
以上六类以外的人员。
B．员工数量指标的统计。
1．期末人数。
是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。
如月、季、年末人数。
2．平均人数。
是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。
计算公式为：
月平均人数= 报告期内每天实有人数之和÷
报告期月日数
或：
月平均人数=（月初人数+月末人数）÷
2
季平均人数=（季内各月平均人数之和）÷
3
年平均人数=（年内各月平均人数之和）÷
12
=（年内各季平均人数之和）÷
4
备注：
当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算：
反之，应采取加权平均数计算。
C．员工人数变动指标的统计
1．企业员工人数平衡关系：
期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数
2．员工变动指标：
员工变动指标（%）=（报告期员工人数÷
基期员工人数）×
100%
D．员工素质指标的统计
1．员工文化素质统计：
∑（实际培训时间×
参加培训人数）
平均文化程度指标=----------------
参加培训累计人数（人次）之和
E．劳动时间利用指标的统计
劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"
工日"
、"
工时"
等单位表示。
为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成：
企业劳动时间剖析图：
1．出勤率。
出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。
出勤率（%）= 出勤工日（工时）÷
制度工日（工时）×
2．出勤工日（工时）利用率。
反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。
计算公式：
出勤工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）÷
数出勤工日（工时）数×
3．制度工日（工时）利用率。
反映制度工作时间实际用于生产的程度。
其计算公式为：
制度工日（工时）利用率（%）=制度内实际工日（工时）数÷
制度工日（工时）数×
100%
4．加班加点比重指标和强度指标
（1）加班加点比重指标（%）= 加班加点工时数÷
实际工作工时数×
（2）加班加点强度指标（%）= 加班加点工时数÷
制度内实际工作工时数×
二）劳动生产率指标的统计
劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。
劳动生产率有二种基本表现形式：
劳动生产率（正指标）= 产品产量/劳动消耗量；
劳动生产率（逆指标）= 劳动消耗量/产品产量；
劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。
产量可用实物量（或标准实物产量）、劳动产量（定额工时产量）、价值量（总产量、增 加值勤）等表示：
劳动量可用人数时间表示。
其计算公式为：
1．工人实物劳动生产率=报告期产品生产量÷
报告期工业生产工人（包括学徒）平均人数
２．实物劳动生产率=报告期产品生产量÷
报告期全部职工平均人灵敏
３．员劳动生产率（元/人）=报告期工业总产值（万元）÷
报告期全部职工平均人数（人）
报告期工业增加值÷
报告期全部职工平均人数
三）劳动报酬指标的统计
劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。
企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳动报酬总额称为从业人员劳动报酬。
包 括：
职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。
其中主要是职工工资总额。
A．工资总额。
工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。
主要应由六个部分组成。
1．计时工资。
指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。
2．计件工资。
指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。
可分：
标准计件工资和计件超额工资。
3．奖金。
指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。
4．津贴和补贴。
指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。
5．加班加点工资。
指按规定支付的加班工资和加点工资。
B．平均工资统计。
平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。
平均工资（元/人）= 工资总额（元）÷
职工平均人数（人）
平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围（全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计）计算， 也可以按不同的时间范围（月、季、年）计算。
采取何种方法进行统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。
关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。
部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和管理模式。
科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升。
KBI是企业绩效管理的新思路，它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代，使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备。
随着中国企业绩效管理实践的不断深入和绩效管理总体水平的不断提升，KBI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景！
KBI管理理念
众所周知：
企业绩效管理是对公司各部门和各级员工在一定时间、一定空间和一定职责权限范围内的工作业绩和工作行为所进行的全过程管理。
由于建立在部门和员工个人业绩基础上的公司业绩是企业人力资源管理的终极指南，大多数公司在绩效管理活动中通常偏重于部门和员工的业绩管理并对此全力以赴。
近年来，KPI（关键业绩指标）管理在中国企业管理界和管理理论界大行其道的事实就是其最好的佐证。
但不容忽略的是：
工作行为是企业文化在行为层面的具体体现，对部门和员工工作行为的管理同样是企业绩效管理的重要组成部分！
有效的工作行为管理对于维护良好的企业工作秩序、强化各部门和各级员工的敬业精神/协作精神/责任意识/规范意识，激发其工作积极性/创造性、加速其知识/经验积累、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩的提升都具有极其重要的作用！
然而，行为管理始终是企业绩效管理中相当令人头疼的难点，关键原因就在于：
行为管理的量化和标准化操作很难有效开展！
在许多企业的绩效管理体系中行为管理内容缺失；
还有一些企业尽管注意到行为管理的重要性，但在管理实践中往往将行为管理与业绩管理混为一谈或行为管理方案本身缺乏科学性、系统性和可操作性（最突出的就是所谓德、勤、廉的群众评议体系），反而使行为管理演变成主
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