零度创新法则Word格式.docx

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“我们必须要清醒地意识到，不创新也可赚得丰厚利润的年代，一去不返了。

”东软集团董事长刘积仁在接受《经理人》采访时说。

在过去的一年中，以“影响中国管理实践”为使命的《经理人》杂志，追踪和采访了上百家中国企业，逐一研究它们如何应对危机，分析它们在危机前后的业绩表现，谁是“道者”，谁是“术者”。

我们试图找到中国企业未来持续成长的“金钥匙”—那些值得推崇和借鉴的管理思想及解决方案。

毫无疑问，企业新一轮增长的内在驱动力是创新！

这些管理思想和解决方案，被我们总结为“零度创新”。

这是一套适应中国企业发展新阶段，并且可持续的创新哲学和创新方法，也是继“轻模式”之后，《经理人》杂志又一个影响中国管理实践的重磅发现。

零度创新哲学，打造企业赢动力

法国后结构主义领袖人物罗兰·

巴特有篇著作，叫《写作的零度》，他认为，“零度”这个状态能保持最理想的独立性和自由性。

《经理人》认为，创新的零度哲学亦是如此—它在自由状态下产生，既能独立地自主创造，又可以自由地将各种外部精华为我所用，学习模仿借力。

这种创新行为，不需要赋予太多外部资源，既可能产生于领导者，更可能由企业基层员工参与和推动。

“零度创新”代表一种改变原有现状、规则的突破力，强调的是最具活力、理性的创新状态—既要保持冷静的独立性，自主创造，同时也要确保灵活的自由性—即使在没有太多外部资源、动力或者压力的情况下，企业仍然能够保持很强的创新活力。

创新的零度哲学，正是中国企业在发展进程中必不可少的！

今天的中国经济，已经从一个疯狂吸金、滋生浮躁的年代，回落到正常状态，我们称之为经济学的零度。

零度创新，就是要企业找到本质，从根源上去突破。

丰田召回事件，让我们对“标杆神话”有了另外一种解读。

表面看，丰田是因为过度扩张、追求效益而导致质量控制不当，实际上，根源是在创新力不足。

解决丰田危机的关键，可能还要回到丰田赖以崛起的精益制造上来，让每一个员工，从每个细节进行创新。

“不管是外界，还是企业内部，我们好像给了创新太多的压力，要业绩，要结果，这本身没有错，然而，越是如此，创新越难以释放，应该赋予创新更多的自由。

”北京大学政府管理学院博士段磊说：

“其实，零度创新还代表着一种心态，企业应该保持平常心，创新能力和创新文化都需要慢慢培育，不必操之过急。

”

“我们只用了五年时间，业绩增长了100倍，使奥图码从一个默默无闻的投影机品牌，变成全球市场占有率第二大的品牌，谁都很好奇我们为什么能做到，其实靠的就是创新，特别在早期资源比较缺乏的情况下，我们没有给员工太多束缚，支持他们做各种创新尝试，特别是营销和渠道的创新。

这与零度创新倡导的理念完全一致。

”奥图码亚太区总裁郭特利说。

零度创新标杆，持续高绩效

在过去一年多的研究中，《经理人》发现，很多零度创新的标杆型企业，譬如，万科、海尔、中粮、华为、比亚迪、腾讯、开心网、科兴，它们分布在各个领域，规模不等。

小型公司因零度创新，而获得其他企业由衷的尊敬，迅速做大规模；

大公司因为零度创新，获得了持久的竞争力，并且建立新的行业标尺。

零度创新的标杆公司拥有几个共同的特征：

其一，在金融危机中业绩表现尤为出色，主要财务指标要明显高于行业水平；

其二，创新行动能够带来明显的收入增加，转化为企业利润。

万科是世界最大的住宅开发企业，在中国经济最困难的两年中，万科业绩持续上涨，2009年的总收入和利润，较上一年分别增长了19.2%和36.3%。

在一般人看来，房地产开发企业与我们通常意义的创新公司相差很远，但是，万科的创新往往是开创性和前瞻性的，亦如董事长王石对万科的定位：

“做一家新型公司”。

万科成长的动力，要得益于王石管理思想的创新。

譬如上世纪80年代，万科率先在全国进行股份制改革及上市；

后来提出不追求暴利，超过25%的利润不赚；

再后来，主动卖掉赚钱的金融服务、商业等多元化业务，专注于房地产开发；

王石还主动辞去总经理职务，让第二代职业经理人打理公司。

直到今天，万科在2009年财报致股东的信中，提出打造绿色竞争力，强调企业与环境和谐共生。

可以想象，不久的将来，这势必会成为行业的一个新标准。

可以说，王石的每个管理思想创新，都是开创性的，尽管在当时令很多人费解，但回过头来看，万科一步步走向其他企业难以企及的高度，成为行业典范。

腾讯被誉为中国最会赚钱的互联网公司，其市值和净利润要比三大门户的总和还多，2009年业绩依然很坚挺，总收入上涨预计在40%～60%。

腾讯为什么会做得这么好？

在很多人眼中，腾讯的创新更多来自于模仿别人，是个被同行诟病的“抄袭者”，从最早模仿ICQ开始，到后来模仿联众做棋牌游戏，效仿淘宝做网上商城，还有QQ农场……这些产品给腾讯带来巨大的成功和收益。

腾讯CEO马化腾是个内向而冷静的创新者，痴迷于技术，从创新结果来说，他诠释了零度创新的“既能独立自主创造，又能自由地将各种外部精华为我所用”的理念。

在把任何一款产品推向用户之前，他都清楚地知道，这些产品能够给自己的用户带来什么价值，知道如何进行再次创新。

2007年，腾讯成立了创新中心，负责搜集整理公司内、外部用户提供的创意，经过筛选后在公司内部的创新平台上提出，经由员工投票之后，再由管理委员会从中选择可行的项目，最后让员工评价。

腾讯每年都举行创新大赛，鼓励大家提交创意，奖金非常丰厚。

构建零度创新型公司

《经理人》认为，零度创新型公司，可以从几个方面进行突破，即零度管理思想创新、零度战略创新、零度组织创新、零度营销创新、零度管理模式创新等。

零度管理思想创新。

这是创新的来源，是一种改变现状及现有规则的思维突破力。

比如，王石提出要打造地产企业的绿色竞争力，华为总裁任正非提出“让听得见炮声的人决策”，这些是来自于企业的领导者，这种创新思想的突破力，将会给公司带来颠覆性的变化；

如果创新思想来自于基层员工，激发员工投入创新，公司将获得源源不断的创新动力。

如腾讯发起的创新大赛。

零度战略创新。

这种战略创新是立足于原有业务，寻求在公司定位、商业模式、并购等方向实现突破。

用友经历了30年快速成长，目前在中国管理软件市场上已连续7年第一。

2009年用友将战略重点转向“打造世界级公司”，相对于其创业初期“骑在牛背上”的梦想，总结用友的战略发展经验，首先就是“企业家主导的反应迅速、精准的战略决策”。

《哈佛管理评论》曾用“踏准行业增长波”来描述王文京对行业发展把握的深刻和投入时机。

尽管有这种卓越战略家决策方式，但用友在更多的常规决策中越来越采用规范、科学、严谨的重点项目决策，即自下而上的讨论决策。

零度组织创新。

在零度创新组织中，要吸引更多的一线人员成为创新者，创新不局限在特定的创新人才或团队，组织内部强调协作，而非单打独斗。

北京科兴研制出全球首支甲流疫苗，是一家名副其实的创新公司。

北京科兴总经理尹卫东告诉《经理人》，科兴的多数创新想法都是来自于基层员工。

譬如，在生产旺季，需要加大原材料采购量的时候，采购经理提出的策略不是压低价格，而是相反的提价采购策略，以避免降价带来的原材料质量风险。

同样，在生产旺季，加班加点赶订单的时候，人力资源经理提出强制休假，让员工适度放松。

这些对公司有益的想法，不仅得到了采纳，而且相应人员也得到公司的褒奖。

零度营销创新。

这是一些事半功倍的创新型营销模式。

这些营销模式更加注重营销的效率，更加灵活周全，更加以客户为中心。

而归根到底，在于它们更好地满足了客户的需求，为客户创造了更多的价值。

2009年，奥康皮鞋在其全国3000多家专卖店推行了“水果营销”策略，一年分八季推出新款，每隔一个半月就有新货上柜，打破了皮鞋行业一年分四季推出新款的传统做法，当年的总体销售额提升了20%。

零度管理模式创新。

由单打独斗到资源整合；

组织层级由繁到简；

营运模式从重到轻，管理模式的创新，使许多企业插上了腾飞的翅膀。

深圳市怡亚通供应链股份有限公司通过搭建资源共享平台，整合物流中心、整合商务中心、整合财务中心、信息系统、采购执行等不同功能的运作团队进行一体化运作。

在横向一体化、纵向标准化、专业化的管理组织基础上，有效优化了产业链管理分工，降低了各种成本，实现了总成本领先。

在金融危机中，仍然保持了40%以上的高速成长。

一、零度管理思想创新：

5顶创新的思考帽

这些创新理念，足以改变企业的命运，甚至颠覆行业的规则 

2010年2月21日，农历年初九，王石前往巴厘岛参加联合国全球环境部长级会议，并在会上做了专题报告。

这两年，不论是公开演讲，还是写博客、微博，王石谈论最多的就是“环境、绿色”，打造绿色竞争力被万科写进公司战略。

可以想象，不久的将来，这将成为新的行业标准！

在很多人看来，吉利收购沃尔沃是李书福走的一招险棋，很难猜到结果如何。

从战略意义上讲，这绝对是一个创举，中国民营企业第一次收购国外知名的整车企业，类似于当年联想收购IBM的PC业务。

过去的一年，中国的商业领袖们和企业在谱写商业管理文明的进程中，创新管理思想和管理理念不断涌出，成为引领中国企业突破管理瓶颈，变革管理行为，走出金融危机阴霾的思想灵魂。

这些创新，足以改变一家企业的命运，甚至颠覆一个行业的游戏规则。

【零度管理思想创新】“让听得见炮声的人决策”

其实质是组织的决策权下沉问题—中大型企业依靠基层决策力，快速响应市场，提升客服能力。

企业管理者往往容易相信自己的直觉，而忽略来自一线人员的声音。

在现在急剧变化的市场环境中，若忽略他们的声音，企业可能会失去机会，甚至出现战略决策失误。

2009年，华为公司总裁任正非在题为《让听得见炮声的人来决策》的讲话中多次提到：

“应该让听得见炮声的人来决策。

后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是由拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

”“军队是消灭敌人，我们就是获取利润。

我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。

华为基于这种理念，建立了以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，这代表着华为从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策。

“让听得见炮声的人来决策”其实质就是组织的决策权下沉，它不仅涉及到指挥者的个人管理风格的调整，还涉及到组织的机构改革与深层次的组织文化建设等方面的问题。

北京大学政府管理学院博士段磊认为，华为采取这种新的管理模式非常正常，任正非以前就提出以客户价值为中心。

但是，要想实现这种管理模式，必须有几个前提。

首先要拥有非常强的信息平台和管理平台，假如把100个销售人员扔到第一线，平台有没有快速反应需求的能力；

其次，判断点前移后，对一线人员的能力和素质要求更高。

如果一线不断产生误判，就会产生牛鞭效应。

毫无疑问，这是一种更为先进的管理模式，像华为等基础很好的企业比较容易实现。

但是，换作一家信息化及管理能力较弱的企业，成功的可能性就极低。

【零度管理思想创新】“依靠全产业链打造核心竞争力”

这是一个全新的战略方向—通过全产业链整合模式，转变经营定位，做大后继续做强。

著名经济学家郎咸平一直呼吁，要想改变中国企业低利润宿命，走出金融危机，出路就是高效的产业链整合。

2009年初，中粮集团董