世界500强企业提升企业核心竞争力的经验及启示Word格式文档下载.docx
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核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和伦敦商学院教授加里·
哈默尔（GaryHamel）在其合著的《公司核心竞争力》一文中首先提出的。
他们对核心竞争力的定义是：
在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
可以说，核心竞争力是一个企业能长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能经得起时间考验的、具有延展性并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
放眼世界500强企业，几乎无一不在技术、创新能力、管理模式、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面具有独特专长。
可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心竞争力培育和发展的过程。
核心竞争力是企业获得竞争优势的前提和基础。
世界500强企业在其成长过程中，形成了各自的核心竞争力，这是其他企业不可模仿和复制的，是这些企业的灵魂。
研究世界500强企业核心竞争力，就是学习成功企业管理中最本质的东西。
二、世界500强企业注重培养核心竞争力的经验
克服经营风险的最好手段是提高企业的竞争力。
从世界500强企业的成长经验看，可从如下几个方面着手提高企业的竞争力。
（一）培养出自己的核心竞争力，公司要在生产、经营与管理等方面有良好的基础
核心竞争力是成长在良好的公司管理土壤之中的，即这个公司在管理方面有特色，在生产方面如技术工艺、质量控制等都很有经验，在市场经营方面也有良好的业绩，等等。
从这个意义上说，中国的大企业集团今后要把强化企业管理、转变公司机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，培养和提高公司的市场竞争力，不断拓展可持续发展空间。
（二）集中公司资源，在经营过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等方面与同行的差异
在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些是构成企业核心竞争力的重要要素。
（三）从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自身的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心能力
从竞争对手那里寻找机会指通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；
而从市场空缺中寻找机会则是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，而这本身就是在建立和发展核心竞争力。
三、从世界500强企业看亚泰集团核心竞争能力
目前，越来越多的中国企业正在进入世界500强企业行列，上榜的中国企业数量稳中有增，它们共同的标志就是企业的核心竞争能力不断提高。
亚泰集团的发展与世界500强企业相比，既有优势，也有不足。
（一）亚泰集团的发展经验
1.以资本运营实现企业快速发展。
亚泰集团自1986年创立以来，在复杂多变的行业环境与市场环境中快速发展，一条宝贵经验就是积极开展资本运营和加强自身管理，形成自己的核心竞争力。
1995年11月亚泰集团在上海证券交易所主板上市，1997年兼并双阳水泥厂，1998年进军高科技制药产业，开始了产业结构的调整与提升，2000年涉足金融产业，投资东北证券、江海证券、吉林银行，亚泰集团在产业扩张上每次质的飞跃都是通过资本运营实现的。
以原双阳水泥厂为基础，全力发展水泥产业，使亚泰集团成为国家重点支持的十二家全国性大型水泥集团之一；
通过东北证券的上市，实现股权投资的大幅增值。
资本运营的几次大动作，不仅跨越了同行长时间才能完成的资本积累和起步阶段，而且亚泰集团也由单一的房地产业一跃发展成为以建材、地产、金融为主、主业突出、紧密型管理的大型企业集团，这主要归功于产业经营的稳健发展和资本经营的跨越发展。
2.不断完善管理模式。
世界500强企业非常重视计划，将计划分解落实到每一天、每个人以“计划为主，审计为辅”的亚泰模式经过多年的发展，现已形成“以计划管理为基础，以绩效考核为依据，审计为主，调研为辅，对企业实行分类管理”的管理模式，而且这种模式还在不断发展完善。
2008年，亚泰集团又全面推行“最小经营核算单位”的管理，这是一种先进的管理模式，也是与世界500强企业不谋而合的管理模式，并且已形成具有亚泰特色的管理思想。
3.建立了完善的制度保障体系。
百年大业，制度为先，制度建设是企业的一项长期工作，企业要发展，管理要创新，制度是保障、是基石。
只有可靠的制度，才能保证企业的理念得以延续、企业的政策得以贯彻。
只有通过制度和标准，而不是通过人来治理企业，企业才能稳健发展，也才有基业长青的可能。
世界500强企业，经过上百年的发展，都有完善的企业制度，在制度的制定、执行及革新方面都有完善的体系。
在制度建设方面，亚泰集团建立了完整的制度体系框架，以严、实、细为标准，建立和完善了管理制度和管理规定，此外还有一系列管理办法、管理规则和完善的部门管理工作手册，并且制度体系在经营管理中不断进行补充和完善。
4.打造一支凝聚力强的管理团队。
在世界500强企业中，日本三菱、日立、索尼等公司，讲求团队精神，全员协作，有严密的组织结构。
新时期的团队管理，就是要实现员工之间的互相配合，让每个员工都能发挥自己的特长，最终形成一股强大的合力，人才是企业的发展之本。
亚泰集团十分注重人才的培养及团队的建设，每年投入数百万元进行全员培训，培训范围涵盖了从企业一般管理人员到集团高管人员。
从总经理研讨班到高级管理人员培训班、中级管理人员培训班及公司组织的各种培训，无不是以员工为企业的核心，从打造能战斗的团队出发，突出个性，做到人尽其才，充分调动职工的积极性和创造性。
5.实现了组织结构扁平化。
世界500强企业中，美国公司往往推行无边界的管理，像GE、通用汽车、微软公司的管理模式，是一种自主的创新的模式，注重激情投入。
亚泰集团通过不断实践，实现了组织结构扁平化，使企业的管理指令可快速传递到基层，基层与高层可进行直接互动和交流，使决策层、执行层、监督层形成一种快速直接的互动关系，而不是像许多大集团层级非常多，突破了原来公司的层次，使公司效率不断提高。
（二）亚泰集团与世界500强企业的差距
2008年，亚泰集团与世界500强CRH公司（2008年世界500强企业第278位）合作后，取得了很大的进步，但同时也更加清楚地看到国内企业与国外大企业的差距。
1.在营销管理上存在差距。
世界500强企业在营销管理上都随着外部环境变化而不断创新。
如，宝洁公司通过创新本土化营销策略，塑造卓越的形象和引导培育市场需求，宝洁在中国获得了快速的发展，在竞争日趋激烈的环境中，赢取了更大的市场与发展空间；
麦当劳不断创新营销手段，除基本食品统一外，开发适合当地风情的麦当劳食品，世界各地的麦当劳餐厅的装修风格也是各有特色，与当地风格融为一体。
亚泰集团存在营销投入不足、营销突破和创新较难的情况。
因此，亚泰集团把“加大营销投入，提升营销管理，实现创利最大化”作为企业经营管理永恒的主题，要求各企业结合市场、产品、对手的不同情况，准确营销定位，科学筹划方案，超前市场投入，灵活调整价格，全力拓市场、创效益，确保企业业绩持续增长。
2.在产品研发和产品结构上存在差距。
加强研发（R&
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D）、提高核心竞争力是世界500强企业的共同点，可以说，核心技术是核心竞争力的根本。
世界500强企业产值的70%～80%是科技和文化创造的。
世界500强企业不断在现代技术领域投入大量资金，以实现设施的现代化，使用最先进的设备和质量上乘的操作系统，以保证最快的加工过程、最好的产品、最新的信息和最先进的通信手段等等。
目前，世界500强企业的研究开发费用占全球的近70%，并垄断着70%以上的世界技术创新成果。
它们依托技术创新，开发出大量新产品，不仅壮大了自身发展动力，而且推动了新兴产业的形成。
与亚泰集团有着战略合作关系的CRH公司通过不断加大研发投入形成了完整且优化的产品结构，生产销售各类建筑材料产品，产品包括：
水泥、骨料、沥青、预拌混凝土、建筑玻璃、粘土砖、绝缘材料、人口控制和气候控制产品等。
高技术的产品和完整的产品链化解了经营风险，也提高了综合利润率。
在与CRH合作的过程中亚泰集团认识到自身不足，目前正在积极延伸产业链，调整产品结构，按照既定的建材产业战略规划，坚定不移地加大产品研发投入，完善产品的结构。
3.在精细化管理上存在不足。
一个成功的企业家不仅要有明确的经营理念，也要有对细节的执着追求，特别是不要忽略每一个细节，因为影响全局的也许就是这些细微之处。
世界500强企业本质上是利用现代信息技术进行更精细的专业化分工，从而形成更强的竞争力，以立于不败之地。
他们既有明确的长远规划、超前的宏伟战略和雄厚的技术创新储备，也有具体落实的精细管理，而企业的利润正是从一丝一毫的细节中积累起来的。
亚泰集团与世界500强企业相比，在管理细节上仍存在差距，根源是缺乏认真细致的科学态度及严格的责任意识和责任追究制度等等。
亚泰集团重点做好在各种项目和市场投入前人才团队的建设，把对人的激励和项目投资结合起来，对公司制度、工作流程、工作标准加以落实、推进、持续完善，强化精细化管理，并从组织上、机制上予以保证，把精细化管理的推广应用和考核激励体系紧密联系起来。
四、对提升企业核心竞争力的启示
与世界500强企业相比，亚泰集团尽管在一些方面有自己的特色，获得了良好的发展空间。
但总体上看，尚缺乏国际水准的核心竞争力。
要想在竞争中立于不败之地，还要努力培育和发展自己的核心专长，这是亚泰集团今后实现持续发展的关键。
（一）在竞争中提升战略竞争能力
战略竞争力能对企业经营领域作出科学的分析和选择，是企业生存、发展和增强竞争力的“航标”和“灯塔”。
从世界500强企业的排行榜发现，稳居500强之列的企业多数都对自身的发展有明确的定位和方向，由此形成的核心竞争力使它们长期跻身于世界500强之列。
目前的中国企业，尤其是国有企业在国际竞争中处于弱势，究其原因是缺乏科学地制定和坚决地实施行业以及企业的战略规划。
应该说，战略规划制定和实施是第一竞争力，或者说是最高层次的核心竞争力。
只有这种战略竞争力已经形成，其他层次的核心竞争力才相对容易解决和形成。
因此，企业在竞争中必须明确战略展望，使整个组织对一切行动有一种目标感；
同时能将其战略展望转换成企业要达到的具体业绩标准，使公司战略能够高效的实施和执行；
采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。
只有这样，才能使企业适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展。
（二）在结构调整中提升资源整合能力
企业资源整合能力是在企业生产经营活动过程中所具有的选择、汲取、配置、激活和融合企业不同种类型资源的能力，将决定着企业资源的效能能否得到充分有效发挥，亦将影响企业竞争优势。
企业对资源的整合能力使企业高层管理人员能基于对未来发展趋势的正确判断而有效识别与选择、汲取与配置、激活与融合企业内外部资源、新旧资源、个体与组织资源、横向与纵向资源。
通过持续不断的资源整合，企业能提升其竞争优势。
世界500强企业的成功之处是运用整合与应变能力面对激烈竞争。
目前，国家鼓励水泥企业联合重组，跨地区兼并合作风起云涌，这是中国水泥行业深层次的整合，同时也是对企业整合与应变能力的考验。
亚泰集团要建设具有国
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