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伙伴，对除门店以外的其他公司部门，则一概统称星巴克支持中心。
在星巴克，“伙伴”被看做是“销售美好体验”的最关键环节，也在不断强化的过程中成为星巴克公司文化的一个重要成分，而另一个星巴克文化的成分，就是员工的薪酬福利措施。
星巴克有一个特别的豆股计划，它从1991年（中国内地是1999年）开始为员工提供一定比例和份额的公司股票折价购买机会，即便你是兼职员工，在满足了最低工时要求的条件下也同样能够享受，此外还有为每周工作超过20小时的员工提供的卫生、扶助方案及伤残保险等额外福利措施……这些优于行业平均水平的员工激励政策也在全球范围内被看做是星巴克在职场上竞争力的重要表现。
余华是星巴克（中国）伙伴资源副总裁，即通常公司里的人力资源，她透露，对于每一位新加入星巴克的员工，除了对自己伙伴身份的新鲜感，他们还会接受一系列培训，包括除了所在岗位要求的业务培训和每个员工都需要完成的咖啡知识和门店经营培训。
201X年11月，星巴克（中国）大学成立，这个面向公司内部所有员工开放的培训平台与咖啡知识培训、门店经营培训一起构成了完整的星巴克“伙伴”教育。
卖一杯咖啡也许真的不仅仅只是卖了一杯咖啡，星巴克的确让员工和很多顾客都相信了这一点。
但如果从职场角度来说，这种工作状态和效果显然不是让员工互称伙伴就能够实现的。
那么星巴克还有哪些办法？
它的培训系统和福利措施又有哪些具体设置？
我们一起来看看星巴克的“伙伴”法则。
一、星巴克的员工构成
作为一家咖啡连锁零售商，如你所见，星巴克的绝大部分员工都集中在门店。
据余华透露，最近几年星巴克在中国的员工招聘总数每年都在6000到7000人左右，而其中超过90%的新人都会以门店员工的身份进入星巴克。
星巴克计划未来两年将在全球新开2400家门店，在中国内地的计划是两年内将门店增加到1200家—这将带来更多的工作机会。
星巴克门店和支持中心的人员是双向流动的。
比如说，一位具备意愿的门店员工在得到经理的推荐之后，可以参加支持中心的空缺职位面试。
余华说，每一年星巴克都有超过20%的门店员工进入支持中心。
二、星巴克的招聘
1、招聘方式
校园招聘—管理培训生项目：
在星巴克201X年面向校园的管理培训生招聘计划中，开放职位的部门均为门店，到目前为止招聘的管培生数量约为400名。
毕业生在提交求职申请之后，还要完成星巴克的在线测评和面试。
管培生进入星巴克之后与社招员工的发展机会基本相同，但前者通常能够在9到15个月的时间里成长为门店副理。
社会招聘、内部员工推荐：
针对门店普通员工的岗位，星巴克更多还是面向社会公开招聘。
当然门店员工也可以向公司推荐适合的人选—星巴克也更乐见这种方式—候选人只需要通过面试便可以进入到该门店工作。
管理培训生：
除了每年面向大学校园招聘一部分管理培训生，星巴克内部员工也可以向公司申请加入管理培训生计划。
其他途径：
经由其他社招途径进入星巴克的员工可以有更多选择，比如可以跳过门店直接申请支持中心的岗位。
余华说，支持中心部门包括门店开发及设计部、市场推广及产品部、公共对外事务工作部、伙伴人力资源部、研发与质管物流部、供应链部等。
2、选人原则
与他人开展良好合作：
星巴克柜台后面就是一个咖啡制作到售出的流水线，而且员工的工作情绪和合作技巧对顾客来说也是可见的。
以客户为先：
顾客在接触其产品之前首先接触的是员工，员工的服务态度会直接影响顾客对于公司品牌的印象。
优秀的学习能力：
也许你得从一位门店的咖啡师做起，但只要你具备优秀学习能力，你会有一个更好的发展机会。
影响他人的能力：
尤其是当你希望在未来领导一个团队时，比如领导自己门店的员工，甚至是领导一个区域的门店经营，这种能力很重要。
三、职业发展路径
1、门店垂直晋升路径
对于在门店工作的员工，他们在星巴克营运一线的职位晋升路径如下图所示。
余华称，每两个职位间并没有严格的时间间隔，员工能否快速升职主要看自己的业务能力、知识储备能否有一个较快的发展，每年大约有20%的员工获得各类升职。
2、跨部门发展路径
任何级别的员工都有机会进入支持中心或门店，换部门工作。
在通过跨部门应聘面试后，公司将根据员工的具体能力，再结合公司需求给予相应职位。
余华说，每年有20%的员工从门店零售进入支持中心。
3、升迁和跨部门的条件
个人能力是否达到升迁标准：
在原有职位做得好不好是前提。
业务知识（也包括咖啡知识）是否积累到标准：
在条件不成熟时，员工可以申请相关的培训以弥补弱势。
是否有职位空缺：
公司职位一般是一个萝卜一个坑，只有存在相关的职位空缺员工才有机会成功升职和跨部门任职。
时机和个人能力同样重要。
四、星巴克的培训体系
在星巴克，所有新加入员工除了接受相关部门的业务培训之外，还必须要参与一段时期的门店见习和考核，同时接受咖啡知识的培训。
1、门店经营培训
所有新员工在入职之初均要在门店实习。
对于进入支持中心的新员工而言，门店培训的持续时间约为两到三周。
这期间，新人会在老员工的指导下从如何泡出不同口味的咖啡做起，整个培训主要会涉及零售课程、岗位锻炼、门店负责辅导等内容。
相比招聘外部人员，星巴克在营运管理人员的招聘方面更倾向于任用从基层做起的员工。
对员工自身而言，对公司的一线经营业务的了解也能够有助于未来职业的发展。
2、咖啡知识培训
员工获得咖啡知识主要通过员工分享和自学两个途径。
入职之初，新员工会接受来自公司的咖啡知识的培训，主要涉及一些诸如咖啡豆产地分布、烘焙方式等基础知识，在培训结束后，新人往往还需要通过一个考核。
在基本的培训之后，员工可以借助公司内部的资料发放、员工分享活动等来了解更多的咖啡知识。
星巴克中国为所有的员工设立了“咖啡大师”和“咖啡公使”的认证通道，在每年的星咖啡知识比赛中，公司会评选出对咖啡知识掌握得较好的员工，并且授予他们这两个称号，然后在次年对其再次进行认证，通过考核的员工可以继续拥有这项荣誉。
“目前国内有咖啡大师称号的伙伴大约有1800个，咖啡公使不到20个。
”余华说，拥有荣誉头衔的员工有资格申请所在职位以外的公司兼职，比如可以申请星巴克（中国）大学的讲师职位。
3、星巴克（中国）大学
这是星巴克中国在201X年11月推出的一个面向员工的企业大学培训平台。
员工除了接受入职的相关培训之外，还可以报名入学，接受更加系统性的培训，为今后进一步提升做知识技能储备。
像所有企业大学一样，他们提供的课程主要是：
新员工课程：
包括获取星级咖啡师证书的相关课程、公司体验、咖啡交流等。
员工推荐课程：
这类培训项目是由员工的直属上司根据员工的个人特点和发展需求来做个性化推荐的，比如咖啡大师认证项目、项目管理、谈判技巧等。
当员工希望从门店进入到支持中心时，在接受资格面试之前，会被要求接受这一类的培训。
优秀员工进阶课程：
这类培训所面对的对象是那些潜在的管理人员。
比如专门针对门店经理设置的星光计划培训项目。
这个项目在每一年会举办一期，但培训时间会被分成多部分，这样的目的在于让员工能够将培训与工作结合起来。
五、星巴克的福利措施
不同的公司针对员工会设计不同的福利政策，但目的都是在提高员工的积极性。
好的福利政策未必就是高财务投入的福利政策。
通过强调对每一个员工的关注，星巴克希望它的福利政策能够显得公平和人性。
1、股票
余华透露，每一位星巴克的员工都能享受到公司的股票，包括那些在星巴克做兼职的临时员工。
“兼职员工只要每星期工作超过20小时，一年做满360小时就可以享受当年的股票了，第二年这个股票就能够兑现。
”
当然，这个股票发放存在一个标准体系。
每一年，星巴克总部会向不同市场投放不同数量的股票，员工可以根据绩效、表现、薪资水平得到属于自己的那份股票。
公司每年投放的股票比例保持在10%以上。
2、保险
除了国家规定的保险，公司还为包括门店兼职员工在内的所有员工购买了补充的医疗保险和意外险。
余华说，星巴克希望以此让员工在工作时能更安心。
3、星基金
这是星巴克员工自发的一个互助计划，公司还会定期往基金中投入资金。
假如员工遇到意外，他们能够向委员会提出申请，并且有机会获得帮助。
即便这个扶持基金并不能覆盖所有的需求。
星基金同样向兼职员工开放。
篇二：
星巴克经营管理
某种意义上，顾客进入星巴克消费就是基于其“可期性”-星巴克的服务是可以期待的，你能知道你将品尝到什么样的产品、享受到什么服务。
“可期性”的实现也是顾客“自我确认”的过程。
30岁的徐丽娟正和她的团队迎接进进出出的客人，徐是星巴克上海金桥碧云店的门店经理。
碧云国际社区的客人来自世界各地，他们在欧洲、澳洲或地球的任何其他地方，也许都曾有过喝星巴克咖啡的体验。
对于徐丽娟和她的伙伴们来说，挑战在于能做出和其他地区门店口味一致的咖啡吗？
能为顾客提供品质相当的服务感觉吗？
事实上，这种要求星巴克在20年多年前就做到了。
星巴克成立于1971年，成立后专营极品咖啡豆；
1987年，星巴克的前高管霍华德·
舒尔茨融资380万美元收购了星巴克，与他旗下的“每日”咖啡合并；
1990年，星巴克门店就超过了100家；
1991年在美国上市，现在，星巴克已经在全球50多个国家开设了1.7万家星巴克的门店。
按照星巴克的要求，无论在哪里，每一家门店都要和其他
1.7万家门店一样，提供统一口味的咖啡，热情的微笑，并拥有共同的价值观。
要使上海碧云店，甚至任何一家地级市的星巴克门店与西雅图派克市场店的咖啡品质和服务保持一致，依靠的是强大的组织能力-建基于星巴克的价值观和管理制度，使产品品质、服务标准进入每个星巴克人的心里。
连锁零售和服务业的最大挑战，就是对不断扩张的门店进行有效管控和支持，
保持品质和服务的一致性，中国大多数连锁商业失败案例的症结都在于此。
星巴克是怎样做到的呢？
360度店长
我们访谈了星巴克在中国上海的三位店长，他们是：
金桥碧云店的徐丽娟、浦东滨江大道店的徐伟育和长乐路红房子店的王成雪。
他们都是星巴克在中国华东的合资企业统一星巴克的雇员。
尽管雇主不同，但还是保持了星巴克文化的一致性，唯一的差别是，统一星巴克的员工没有享受到星巴克直营店员工的“豆股份”，但总体待遇并不低于直营店。
星巴克一直强调其企业是基于关系的，因此我们以店长为核心，展开其360度的关系网络，以了解星巴克的价值观、文化、制度、产品品质、服务标准是如何从西雅图一路延伸到门店，最终通过吧员传递给顾客的。
这个路径同样可以用在俄罗斯、南美或者西亚某一家门店。
店长的“关系网”
-伙伴。
星巴克所有员工互称伙伴，门店的伙伴包括咖啡师（barista）、值班经理（shiftsupervisor）、店副理（assistantmanager），其中店长、值班经理和店副理又组成门店的管理组。
管理组每周开会2次，对运营中的问题进行沟通。
店长80％的工作时间负责和伙伴们沟通，以组织门店运营。
-区经理。
区经理管理6～8家门店，每天的工作就是不断巡店和稽核，了解门店经营状况，对物料使用、财务进
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