5定向政策矩阵战略业务组合计划分析工具文档格式.docx

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定向政策矩阵简介

　　定向政策矩阵（DPM）是由荷兰皇家壳牌集团开发的—一个业务组合计划工具，用于多业务公司的总体战略制定。

与通用矩阵相比，选取的量化指标不同，定向政策矩阵更直接细化业务组合，并采取星级评定的方式尽可能的量化指标，以达到业务分区的真实性。

定向政策矩阵的内容

　　如下图所示，该矩阵是—一个三乘三矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力；

每一项业务的定位都采用了一些变量，方法类似于通用电气公司的竞争地位一—市场吸引力矩阵。

壳牌集团采用的技术细节专门适用于石油化工行业，但这一模型也广泛适用于任何多元化客户。

当可以界定某一特定地域时，对于大多数化工产品来说，把经济共同体作为市场是非常有利的，因为化学产品在集团内部的流转要远多于集团之间的流转，投资的目标跨度被视力有效的预测标准，它是以业务的增长率以及新增投产的提前时间为基础的。

　　壳牌集团采用了四个主要标准来评价业务部门的前景：

　　1．市场增长率。

高增长部分不—是最有盈利的，但增长是获利增加的业条件。

这些条件因行业不同而不同：

　　部门年增长率　　市场增长率

　　3—5％　　　　·

最小

　　5—7％　　　　·

·

较小

　　7—10％　　　　·

平均

　　10％以上　　　　·

最大

　　2．市场的质量。

一些标准被用来评价部门的质量，这包括以下问题：

∙该部门是否有高额稳定盈利能力的记录?

∙该产品是否能经受得住商品价格

∙技术的获得是否受到限制?

∙供应商的数量多还是少?

∙产品是否受替代品的威胁?

　　以上问题中如果大多数的回答：

为肯定，该部门就可获得4或5星的评价。

　　3．工业原料状况。

在化学工业中原料的可获得性对公司发展而言是至关重要的因素。

然而，竞争中的原料短缺却被视为一种积极因素，因为这减轻了竞争压力。

　　4．环境因素。

业务部门的发展前景受产品、交通和市场营销限制的影响，因此这些影响必须考虑。

随着环境法的发展以及发达国家大量借鉴美国法律，这一点变得更加重要。

公司竞争能力

　　壳牌公司使用以下三个标准来评价一个化学公司的相对竞争力。

尽管用于评价一项战略实施的未来效果也是可行的，但这些标准通常用来对当前状况进行评价

　　1．市场地位。

市场份额是评价市场地位的主要标准。

星级评分如下：

　　☆☆☆☆☆领导者。

该公司具有相对高的市场份额，其具体规模因具体情况不同而不同。

　　☆☆☆☆主要生产者。

市场中没有单一领导者，而是由二至四个强大的竞争者操控，这是化学产品行业的普遍情况。

　　☆☆☆有着较大但不占统治地位的市场份额的二等竞争者。

　　☆☆市场份额小、研发能力差的竞争者。

　　可忽视的竞争者。

　　2．生产能力。

这一标准包括流程经济性、硬件能力、工厂的数量与位置、原料的可获得性等。

进行星级评价时需要考虑以下问题：

　　流程经济性：

生产者是否采用了现代工业生产流程?

　　这一流程是自有的还是被授权许可的?

　　研发能力是否足够保持和提高生产技术?

　　硬件：

现在或将来能力是否可支持市场份额地位?

　　该生产者是否把工厂分散开以应付停工、罢工等类似事件?

配送机制是否具有竞争力?

　　原料：

原料储备是否充足?

　　该业务是否有原料上的成本优势?

　　3．产品研究与开发。

对于工业产品，研发能力表现为产品范围、质量发展记录和技术服务能力等的综合。

一至五颗星的评价方式在这里又一次被应用，但日用消费品没有评价。

星级评价在这种情况下转化为数值，即一星等于零，五星等于四。

DPM单元中不同战略

　　在这种简单形式下，所有变量权重相同，而在更先进的模型下变量被赋予不同的权重。

其结果表现在DPM中，每一个单元有如下不同战略：

　　领导者类型。

该类中的业务一般具有高市场份额，拥有低成本和优越的技术地位。

这类业务往往利润丰厚，但现金流量仅仅勉强够用，这是由于公司成长和持续投资的原因。

此类业务应当优先得到支持。

　　更加努力型。

此单元中的产品需要得到进一步的投资以将它们引入领导者地位。

除非进行这样的投资，否则这样的位置将变得不利。

　　加倍或放弃。

这类业务中有少量如果得到足够的支持就可以转为明日的领导者。

　　增长型。

当仅有2至4个主要竞争者（四星地位），而这些竞争者又有足够的生产和研发能力支持时，其产品将归于此类。

该类业务大多盈利丰厚并且现金平衡。

　　保护型。

一般地，保护发生在竞争对手众多而该公司相对较弱时。

对于这样的公司，其主要目标是在不动用更多资源的情况下使现金的产生最大化。

DPM图左栏中的客户常常低于平均增长率，并且伴随着较低的市场质量和域工业原料储备地位以及不良的环境前景。

　　产生现金型。

这是指在一个低增长市场上具有强竞争力的市场地位。

尽管利润丰厚，这样的客户并不具有新的有吸引力的投资机会，因而集中于最大化地产生现金。

阶段性退出型。

该类业务在低成长率部门中保持中低位置，虽无法产生大量现金，但仍保持盈利。

因此，其最佳策略是阶段性撤离而不是快速退出。

这种策略着眼于尽量使股东的剩余价值最大化。

　　剥离型。

该类业务已有亏损，应被售出或关闭。

但随着新任所有者或管理者大幅度改善其业绩，管理者收购（MBO）已经成为这种处置的重要方式。

管理者是否接受这类业务的亏损事实非常重要，通常许多管理者总是不愿意承认，不愿采取退出战略，而继续保持亏损。

DP矩阵与BCG矩阵

　　DP矩阵是在BCG矩阵的原理基础上发展而成的。

指导性政策矩阵实质上就是把外部环境与内部环境归结在一起，并对企业所处战略位置做出判断，进而提出指导性战略规划。

　　DP矩阵与BCG矩阵的相似之处，在于它们都是用矩阵图标识企业分部战略态势的工具。

为此它们也都被称为是组合矩阵。

而且，在BCG和DP矩阵中，圆圈的大小都代表各分部对总公司销售额的贡献比例，阴影面积的大小代表各分部对总公司盈利的贡献比例。

然而，DP矩阵与BCG矩阵的存在许多不同之处。

首先，两矩阵的轴线含义不同，BCG的轴线分别是相对市场占有率和产业销售增长率，关注的是财务数字，而DP矩阵的轴线分别是产业发展前景和企业竞争素质，关注的是动态发展。

其次，DP矩阵比BCG矩阵要求有更多的关于企业本身的信息。

定向政策矩阵（DPM）案例分析

案例一：

　　“定向政策矩阵（DPM）”作为业务组合计划工具，为深入分析各业务单元提供了基本的途径和方法。

该矩阵是一个“三乘三”矩阵，描绘了各项业务的前景和公司竞争力，对每一项业务都采用尽可能量化的指标进行衡量，大大提高了业务分区的真实性。

根据对各业务单元的分析，株洲联诚集团风机电机、减振器、结构件、铸造、制动系统、电子电器和其他业务在定向政策矩阵中分布如下图所示：

　　图：

业务定向政策矩阵

　　一、风机电机业务

　　1.业务定位

　　立足轨道交通风机市场，积极拓展相关市场领域，成为多领域的通风系统方案解决者和制造基地。

　　2.阶段目标

　　风机电机业务争取2007年末实现收入6500万元，进一步巩固机车、动车组和地铁风机市场份额，并启动工业用风机市场调研场。

2008年争取通过市场细分，扩展风机电机业务新的市场，初步形成立足轨道交通风机市场，工业用风机市场和境外风机市场取得重大突破的市场格局。

2010年实现销售收入1.2亿元，五年末风机电机业务收入达1.6亿元，销售利润率不低于18%。

　　3.竞争策略

（1）实施新产品开发策略，扩大产品市场占有率。

一方面要把握高速重载机车快速发展的有利契机，做好风机产品的升级换代工作，以满足轨道交通装备技术转型的要求。

另一方面，要抓住动车组、地铁城轨市场蓬勃发展的重大机遇，重点开发动车组、地铁城轨车辆用风机产品，力争形成多系列、多品种的风机电机产品，提高轨道交通风机产品市场的覆盖面。

（2）发挥铁路风机品牌优势，积极开拓新产品市场。

风机电机业务的长远发展必须采取市场开发战略，尽快形成核心竞争力，在巩固机车风机市场的基础上，发展城轨、工矿车等轨道交通市场，重点开拓油田、风力发电、矿山等工业用风机市场，力争使株洲联诚集团成为国内一流的多领域通风冷却系统方案解决者和专业化制造企业。

　　（3）加大人才引进培训力度，提高风机产品研发能力。

风机产品的竞争最终仍是技术、质量和品牌的竞争，用户对风机产品的低噪声、节能、易于维护、使用寿命等方面要求必将进一步更高，从而对风机产品研发能力提出更高的要求，因此，株洲联诚集团必须进一步充分内部技术研发、工艺质量人员队伍，提高风机产品的研制能力，争取成为相关领域风机产品技术标准的制订者。

　　（4）加强内部资源整合优化，加大主导产业扶持力度。

由于风机产业具有品种相对较少的特点，针对目前整个风机产业链制造资源分布于株洲联诚集团多个单位的现状，要加大资源整合优化力度，重点控制核心工艺环节，研究工艺布局和生产组织方式，进一步提升风机电机业务产能。

　　二、结构件业务

　　以不锈钢、铝合金等特种结构件焊接为重点，实现结构件业务的稳健发展，逐步介入结构件系统设计工作，培育重大结构部件系统业务。

　　争取2007年销售收入达到1.4亿，境外业务超过500万；

进一步加强与西门子公司全球采购中心业务合作，实现境外业务稳步拓展；

到2010年，结构件产业实现销售收入达到1.8亿，销售利润率不低于15%；

五年末，结构件产业得到稳健发展，销售收入突破2亿，并初步具备较强的机车结构件和重大结构部件系统设计能力。

（1）实施低成本策略，提高资源利用效率。

针对目前株洲联诚集团结构件业务涉及地铁铝部件事业部和钢结构事业部两个经营实体，而两个经营实体经营业绩存在较大悬殊的现实状况，对各类结构件产品盈利能力进行深入分析，彻底摸清成本状况。

可以考虑用部分对焊接技能和设备要求不高的业务，解决人员富余问题，而将焊接技能和设备要求较高的业务作为盈利业务，实现人员、产品和设备的优化配置，发挥资源之间的协同效应，提高企业现有资源的利用效率。

（2）构建纵向战略联盟，增强抗风险能力。

由于结构件业务属于典型的制造加工型业务，对设备能力和人员技能要求均比较高，而设备投资较大，回收期较长，使得企业的经营风险加大。

构建战略联盟是开拓产品市场、实现优势互补、规避风险的有效途径。

因此，株洲联诚集团应该在与西门子、株机公司等知名企业深度合作的基础上，构建形成纵向战略联盟关系，特别是要与西门子公司加强合作，实现价值链活动的互补性差异，双方在技术设计、产品生产与加工、营销服务等方面，进行技术、资金和人员等的互补与配合。

　　（3）培育产品设计能力，提高市场掌控水平。

逐步介入结构件部件设计范围，着力培养技术人才队伍，形成自己在车体、底架等重大结构系统方面设计研发能力。

此外，一方面，可以考虑在目前的焊接技术方面，延伸到钎焊技术，并在与德国贝洱合资的基础上，培育热交换这一全新的产业；

另一方面，可以考虑国家对重大装备部件技术高度重视，而焊接技术是重大装备部件集成时必备的关键技术之一，株洲联诚集团可