集团企业如何精细化管理Word文件下载.docx

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只有领导重视了，工作才有可能向前发展，但是由他来推动分公司业务的整合、财务的整合是否有些“越权”？

七年以前，他是初生牛犊不怕虎，在很多问题上他能够明确地说出自己的看法和意见，而且全部得到了总裁的认可，而现在越来越觉得自己做起信息化来有些缩手缩脚。

对于目前流行的信息系统和管理理念，公司的决策层也没有表示出明确的态度，而对这种新的改变，李维深知其中的风险，现有的系统运行平稳，大多数人都是维持的态度，李维不知道他该不该再冒这个风险。

李维不知道这些是不是他应该想的问题，这些都涉及到公司的管理模式的变革。

李维也明白，他不是第一个发现现行模式弊端的人，但其他人都没有提出，由他这个准CIO来推动这些变革合适吗？

李维很困惑，他该怎么做呢？

该如何实现整个集团信息系统的整合？

（北京燕京啤酒股份有限公司谢广军）

深入地支撑企业发展战略

陈继东

中国中煤能源集团公司信息中心副主任

企业信息化建设一定要水到渠成，当多数人感到应该做的时候，再按照早已准备好的方案去实施。

天驰集团信息部经理李维的困惑其实不是“集团如何精细化管理”问题，而是企业信息化建设如何持续深入地支撑企业发展战略的问题。

理论上说，集团企业如何精细化管理是集团公司高管层考虑的问题，作为信息部经理应该积极关注这方面的问题，可以经常向公司高管层提出有关建议。

但是由信息部经理来“推动分公司业务的整合、财务的整合”，实现精细化管理，却是越俎代庖的做法，成功的概率非常小。

其实，今天天驰集团信息化建设面临的问题，是四年前埋下的隐患。

李维“经过四年的努力，在全集团几十家分公司全部推广了由他主持开发的业务系统，系统涵盖了全公司的经营业务。

”

但是由于各种原因，天驰集团的“各分公司信息系统也采取了相对独立的模式，每个分公司都拥有自己的计算机系统，各分公司的系统和集团公司没有实现联网，不能实现全国一盘棋”。

这些业务系统的建设违背了“统一规划，统一标准，统一接口，方便集成”这个集团公司信息化建设的基本法则，到头来辛辛苦苦建设了几十个信息孤岛，也就使李维越来越困惑。

下面给李维支几招：

1、与企业一把手及主管领导多交流，灌输企业整合的理念，取得领导真心支持。

2、与财务部门、业务管理部门多沟通，要让这些管理部门认识到集团整合的需要，由财务部门及业务部门出面提出你给他们设计的财务集中管理方案，业务统一管理方案等。

这样成功的概率会较大。

3、依据天驰集团总体发展战略规划制定信息化发展规划。

在信息化发展规划里包含财务、业务等分项整合方案，以及分公司业务整合方案，由一把手推动企业的改革、整合。

系统整合数据同步

师少辉北京北开电气股份有限公司IT部长

企业的变革之路没有现成的模板可以复制，需要企业找出适合自己未来发展的精细化管理需求。

李维所在的集团综合调控能力不够，对分公司经营情况不能准确及时掌握，不能将分公司资源进行有效的整合以使其价值最大化，市场管理不规范不能形成统一的市场开发策略。

李维所在的信息部门支撑不起这样重大的变革。

他必须和决策层沟通，赢得支持，使决策层明白，集团未来要做到的精细化管理只能通过整合的系统和同步的数据为基础才有可能实现。

天驰的未来变革之路也没有一个现成的成功的模式可以复制，如何走出一条符合天驰集团实际情况、能够支撑集团未来发展要求，同时又切实可行、风险相对可控的改革之路呢？

我想要明确如下几个问题：

适合集团发展的精细化管理

作为信息部门经理的李维要和集团部门、高层以及分公司进行广泛深入的沟通，了解集团业务的实际需求，未来集团管理的发展方向，现在信息系统存在哪些问题，问题背后深层次的原因是什么，通过什么途径可以解决，在未来信息系统中必须要解决的问题有哪些，急迫性如何，集团的支持力度有多大可能性等，根据集团实际情况，统筹规划方案。

初期的方案要有多套，必须明确哪部份是需求底线，哪些可以取舍，可以分期分步完成，同时考虑到公司支持力度、系统实施步骤和周期、集团需要付出的成本、人员配备、风险等因素，关键环节需要的预案，将预期达到的效果向决策层表达。

选择合适的软件系统

天驰集团还是根据实际情况，确定如何整合现有系统，是在现有分公司独立存在的系统基础上，新建一套集团的数据集成系统，还是新建一套集团集中的信息系统，逐步整合分公司业务。

前者的优点是分公司业务调整不大，影响面较小；

但缺点是系统整合的需求要非常明确，数据要实现双向交互，实时传输数据难度很大，系统的技术风险高，集团提升管理的空间不大，只是将现有系统的数据整合以利于集团数据分析。

后者的优点是集中平台、管理规范、数据统一和实时，集团管理可进行重新调整，以利于对分公司的综合调配；

难点是分公司业务调整大，需要切换系统，实施难度较大。

平稳推行

实施是非常讲究科学和方法的，在实施过程中要加强团队的沟通和配合，引用项目管理的机制，做好基础数据的整理。

做好人员的培训工作，引入有效的激励机制，控制好工作质量、进度和成本的关系，善于分析和总结，将成果及时展现给决策层，以利于更大的支持。

在项目的推行范围方面，可以选择几个分公司做试点推行，调整在试点单位遇到的各种问题，以降低大面积推行时的难度和风险，提高工作质量的效果。

可以预见在不久的将来，集团可以统筹调配分公司产能，以利于分公司均衡生产和有序发展；

可以跨地区调配产品库存，提高产品周转减少成品损失。

可以掌控分公司经营细节，可以科学调配分公司资源，实现规模经济，使资源应用效益最大化。

集团企业的信息化规划

方渝军

赛迪顾问股份有限公司信息化咨询中心总经理

信息化规划首先要制定信息化战略规划，然后建立信息化架构，然后我们要具体落实信息化规划。

天驰集团首先要明确的是实现企业发展战略的关键是什么？

这是天驰集团信息化规划的根本的思想，第二步是企业信息化规划的基本思路。

实现企业发展战略的关键

整个集团企业在中国的整体经济中具有明显的影响力和主导作用，这是因为集团企业基于自身的集体资源容易购置产业链和产业小环境，所以对整个经济主导作用十分明显。

同时规避新兴市场、产业风险和领导新兴产业上也有影响力和资源基础。

集团企业行业分布特点，一个是产生规模经济和产业整合的行业，还有资金密集型、高新技术产业，然后是国家特殊的行业，涉及到国计民生的特殊行业。

总体来讲，影响我们目前集团企业发展的一些关键因素主要是体现在以下几个方面：

首先在产业层面上。

目前产业的趋同性要求我们提升集团管理的能力，也就是说对于同行业的集团企业来讲，竞争的能力目前已经从依存存量资产的优势转变成为拥有优秀管理能力的优势。

第二是在战略层面上，集团战略部署变化明显加快，影响集团企业的发展。

再有集团企业战略结构不稳定性也影响着集团企业的发展。

在管理层面上，集团企业与集团发展战略的不匹配，以及管控模式缺乏有效的支持系统，也影响整个集团企业的发展。

通过这些研究，我们总结认为，集团企业管理能力的提升成为集团企业整体战略落实的关键。

企业集团的管理能力就是指战略执行能力、资源平衡能力和利益协调能力，通过优化战略结构实现资源的合理配制，如何实现集团整体战略和可持续发展。

当前目前集团企业由于企业的跨区域、跨行业以及跨所有制、多元化特点，使其具有普通单一企业所无法比拟的资金、技术、市场优势，但同时集团企业也由于其规模的庞大、管理分散带来诸多问题，导致了三大困惑。

主要是权利制约、协调难、资源集中、优化配置难、信息共享、反馈难。

信息技术的应用已经成为提升集团企业管理能力的重要手段，这在业界已经成为共识。

信息技术的应用可以将集团企业的管理方式从被动式反应变成主动式规划，从而提高预防防范风险和应对方式，降低内部摩擦成本，最终形成集团企业的协同战略部署的执行。

建立一流的集团企业必须有一流的管理和运营能力，要有一流的信息技术的支持。

目前国内集团企业的信息化现状应用需求是什么状况呢？

经过我们的研究认为，目前从四个纬度进行了分析，

首先从战略发展方面，集团企业没有从产业发展、战略的高度，从信息技术改造传统产业，实现跨越式发展的高度认识信息化价值。

另外在管理能力方面没有将集团企业的变革与信息化相结合，在集团企业与成员企业之间的管控模式、责权体系、管理模式等方面没有突破原有的模式。

然后是业务协同方面，业务关联性高的集团企业，在协同设计等方面，缺乏信息集成的应用，信息知识缺乏统一规划，成员企业各行其事。

水平较高的企业在集团也不能得到信息共享，信息孤岛林立，所以提出了要以信息化减少他们的差距，通过高效规划，实现在战略决策上的科学化、资源利用最优化、利益协调合理化以及财务业务一体化、产业管理精细化等等。

信息化规划的基本思路

经过前面的关键的分析之外，提出了信息化规划的思路，简单说一下集团企业信息化规划的基本思路。

我们强调战略一致性思路，我们的信息化战略一定支持集团发展战略。

信息化规划的主要层次和内容主要从三个层面：

首先要制定信息化战略规划，然后建立信息化架构，然后我们要具体落实信息化规划，从上到下是具体实现的过程。

首先要规划适应集团发展战略和信息化战略，对集团发展战略体系进行分解、剖析和理解。

提炼出一些战略、市场发展战略等，分析他们与信息化战略的相关性，最后总结出信息化的发展战略。

得出信息化战略体系，包括指导思想、基本原理、发展目标、主要任务以及将来的信息化整体发展蓝图。

其次机遇战略建立集团企业信息化架构，包括五方面：

应用体系、信息体系、技术体系、信息安全体系和管理体系，应用体系一定是建立在业务流程梳理优化上，规划适应集团业务系统架构，涉及集团总部和各成员企业，信息体系一定要根据集团企业的信息主题来进行统一信息资源部署，治理统一的信息标准，为信息共享建立标准。

技术体系从集团企业整体角度规划应用系统的网络环境、硬件基础、软件基础，最关键的是提出统一的技术规范与标准。

然后信息安全体系从组织、制度、流程、标准和信息安全技术等方面，对集团企业的信息化安全建设进行统一的规划。

最后要规划企业IT组织和服务管理绩效和风险控制等内容。

这是我们的应用体系架构规划的逻辑模型，包括了确定主要业务流程、业务流程信息需求、信息技术需要的应用功能、需求、流动等等，来构成集团的应用体系。

最后进一步落实集团信息化规划，主要包括了IT建设的实施策略，解决管理优化与系统实施的优化，要解决这些问题。

再有解决IT建设实施计划，包括组织、基础设施、核心系统等，还有IT投资效益问题，最后还要分析IT风险和管理的问题。

集团信息化要成功必须关注的几个保障措施：

一个要加强领导，各级领导高度重视，不光是一把手重视。

同时不仅要有领导重视，还要建立近期监督机制和检查办法，督促各企业的执行，