邰宏伟未来十年物联网Word下载.docx
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未来已来，预见方能遇见，悟到才能有道。
我们先去了韩都衣舍，首先看到的是醒目的前台，看到很多韩国明星在为它做代言，同时又能看到很多标语悬挂在办公室里，其中有一块叫做“少约炮，少搞基，精力全放在双11”。
韩都衣舍的员工有这样一个特点，我们是上午11点半去的，中午的时候没有一个人出去吃饭，大家都坐在办公室里，四个人围成一个小组，一边吃饭一边工作，都非常拼命。
第二个去的企业是红领。
我们看到，红领每一件产品都不一样，在它的车间里，里面是软件工程师，外面停着一辆大巴叫做梦幻工厂，它把工厂从真正的实体车间搬进了一辆能移动的车间。
最后又到了海尔，到了海尔以后，看到楼里四处挂着这样的红色标语，“不在小微组织的人就不应该在海尔”“人人都应该做CEO”。
从这三个企业出来，虽然都要赶飞机，但我们还是在很短的时间里做了一个总结。
阿里的高管说：
“原以为，我们互联网企业才是世界上最好的企业，但是，今天我们被海尔、红领等这些意想不到的、我们也看不起的传统企业颠覆掉了。
我们拥有社交或者消费大数据，但是也许只要三到五年的时间，海尔、红领则会拥有消费者的行为大数据，对我们来说，这是很可怕的。
”
当时，所有的阿里员工，有的还在沾沾自喜，听到他的发言以后，脸上的笑容刷地一下都没有了。
回去以后这个高管就给阿里的总裁做了汇报，总裁直接和海尔的董事长进行了对接，最后的结果到现在还没有出来。
为什么？
因为海尔、红领这些企业所出的招数，阿里、腾讯和XX还不知道怎么接招。
韩都衣舍、红领和海尔到底怎么做的吗？
在说这个问题之前我再给大家举一个例子。
刚才说的是实体企业，大家知不知道在手机行业竞争如火如荼的时候，又出了一个叫做大可乐的手机？
这个手机曾经说过，它是行业的革命者，也就是说要把小米、苹果等等都要颠覆掉，为什么？
他说消费者一次众筹购机，可以终生免费换机。
这款手机现在怎么样？
它在2015年11月的时候发出了延迟发货道歉声明。
今年的3月8号，董事长又发布了倒闭声明，整个公司就这样被关掉了。
在移动互联网时代，比如徒步狗旅行、呵护网、程途网、拒宅网等，都是“互联网+”时代的三无产品，他们无模式、无技术、无资本。
如果说我们把这些企业做一个比较，我们可以很清楚地看到，大可乐和小米的产品定位都是低价、免费。
大可乐的产品定位是手机，盈利模式是免费，营销模式和小米一样，供应链呢？
它是小工厂，而小米是大工厂。
从资本的角度，大可乐在2012年投资了2亿，而小米在2010年就投资了3亿，而且是持续增资。
基本上我们可以看出，以大可乐为代表的这些“互联网+”企业，如果无模式、无技术、无资本，基本会面临倒闭。
那么韩都衣舍、红领和海尔到底怎么做的？
他们有什么秘密武器吗？
我们首先分析一下趋势。
中国的互联网始于1997年，如果把丁磊、张朝阳、王志东、周鸿祎放在一起，可以看到什么趋势？
我们所悟出的道是什么？
这个“道”就是消费互联网都是刚才那些人创造的，而消费互联网已去，现在纯粹只做“互联网+”的事情，没有实业，是不会再有机会的。
我与许小年教授不同的观点是，不是不能做“互联网+”，而是机会没有了，因为互联网在中国已经发展了二十年，纯粹只用“互联网+”，机会都已经被BAT抢走了。
我们只能看看下一个机会是什么。
下一个机会就是产业互联网，产业互联网在全球有90万亿的机会，在中国有12万亿的机会。
美国现在GDP是102万亿，90万亿意味着在未来十年的时间里，全球通过产业互联网就能创造出一个美国的经济总量出来，在中国会创造出一个澳大利亚的经济总量出来。
所以说，机会在哪里？
就在产业互联网，消费互联网用了二十年的时间，产业互联网只会用十年的时间。
产业互联网是什么？
有了消费互联网以后，它使PC和智能终端更加便宜，使个人行为虚拟化。
个人行为虚拟化以后产生了消费互联网，消费互联网解决的是衣食住行，这些衣食住行通过消费互联网二十年的积累，会产生什么样的结果？
产品价格的下降以及质量的提升。
在互联网基础设施变得更加便宜，宽带速度更快的情况下，企业也正在变得虚拟化。
虚拟化指的是企业内部的互联网化以及产业链的互联网化，其结果是生产、交易、流通、融资更加高效。
如果现在企业还没有开始虚拟化，那么我们的第一个步骤就是使企业所有的一切数字化，数字化是企业走向产业互联网的第一步。
我想请问在座，谁来做这件事情？
只能是企业家。
哪些企业家？
拥有实业的、拥有产业的企业家才能做这件事情。
新商业模式三个经典案例：
韩都衣舍、红领、海尔
那么，企业具体要怎么做呢？
我来举三个实战案例给大家分享一下，产业互联网是怎么做的。
1.韩都衣舍的云公司
先来看一下韩都衣舍。
韩都衣舍只是一个简单地卖韩国服装的公司，它说我要把公司变成云。
一个服装公司要变成云公司，这意味着什么？
韩都衣舍有240家供应商，有超过3万款的产品，一个服装行业有3万款产品是非常大的挑战，同时，它满足30件就可以开始订单生产，交货时间现在已经从20天内压缩到15天内，返单已经达到40%以上。
如果你是一家服装生产公司，你敢不敢有3万个样式，敢不敢在30件的时候开始起订？
它们的秘密是什么？
它是这样做的：
把企业分成三大块，有一块是产品小组，就是四个人围在一起不去吃饭而继续工作的那个小组。
产品小组在韩都衣舍是可上可下的组织，任何人都可以成立自己的小组，成为掌门人或是创始人，设计自己的款式。
在韩都衣舍，最小的组织只有四个人，因为在服装行业里，最关键的四个岗位——设计、生产、营销到运营，这是四个最关键的岗位，他们就是以四个人为单位，组成最小的组织。
韩都衣舍为什么会成功，为什么这四个人不去自己创业？
因为它有两个“拳头”掌握在自己手里，一个是它的营销中心，帮助这个四人小组在所有的电商平台进行销售；
二是它拥有的是生产的能力，240多家供应商，解决了四个小组没有办法自己寻找供应商、寻找面料、寻找设计的问题，成为了服装行业的平台公司。
它的核心竞争力到底在什么地方呢？
假设你看到客户在另外一个楼里，那栋楼是和它连在一起的。
站在他们电脑部发现，一个客服一次可以对接9个客户，都是通过网络的形式。
所以韩都衣舍之所以成功，就在于把它的公司变成了云公司，云公司是指供应链、IT系统、仓储物流、客户系统、集成服务全部用数字化的模式打通了，这是别的公司没有做的事情。
2.红领，C2M的颠覆模式
红领是什么模式呢？
红领首先可以实现私人定制，然后你走进他的车间，会发现没有一个裁剪师傅，是谁在裁剪衣服？
机器人。
裁剪出来的衣服每一件都不一样，不仅如此，在它的生产线上，每一个工人只干一个工序，衣服到他这儿一闪，电脑就会指令他应该做什么，他做完了这个工序，原料传给下一个工序，由其他人来完成。
每个人都在做不同的工序，速度和效率非常高。
同时，它把整个销售系统通过大巴、通过个体实现了整个社会化的营销系统。
这个过程是什么？
比如说手机下载一个红领的酷特APP，你把衣服的号码输入进去，整个工厂就知道怎么样造你的衣服。
把你的衣号输入到手机APP里以后，这个信息直接到了红领的系统里，系统指令机器可以马上开始制作。
而不需要像一般的传统企业，还要先经过研发部、生产部。
红领把所有的中间环节打破，直接从手机到生产。
不仅如此，它把人的身体各个部位都做了研究，它有世界上90%以上的人体大数据，它的机器可以根据大数据的模型准确定制衣服。
红领把这套系统研发出来以后，在全中国乃至全世界的工厂都会按照红领的模式去做。
传统的模式是做了以后再卖，而且是一件款式万人穿，同质化严重。
而且中间环节层层加价，投资高、成本高，而且客户没有黏性。
红领做到了什么？
红领是买的人再多，货款是通过手机先支付的，并且人人都是设计师，形成了产品的个性化。
根据个人不同的身体尺寸去下单，个人就成为设计师。
客户直接对工厂，而不是对渠道，从而达到了零库存，达成了投资低、回报率高的效果，而且形成了很高的客户黏性。
在任何环节都进行了颠覆，这就是红领模式与其他服装行业的不同。
红领到底实现了什么？
就是C2M，就是客户直接对工厂，省去了所有的中间环节，这叫做红领模式。
同时，红领到现在为止所有的中间层都没有了，每个车间只有一个车间主任。
管理就是让数字化的IT系统做到，没有任何的关联又不会出现任何的偏差，数字化是我们要做的第一步。
3.海尔M2C，高黏性社区
再看一下海尔。
我不仅在帮海尔做咨询，而且也做产品设计。
有一天我收到了海尔的智慧烤箱，这个智慧烤箱没有一个按键，直接用手机操作。
这款产品是怎么设计出来的？
烤箱在业界的现状如何？
业界做硬件的是做硬件的，做烤箱的是做烤箱的，做食谱的是做食谱的，做食材的是做食材的，我买了烤箱要搭配有食材和食谱。
海尔是以场景的模式设计智慧烤箱，买了海尔的智慧烤箱以后，就会出现这样的情况，十点多的时候烤箱送到我家，过了大概两个小时，又有人送给我烤箱里要用的食谱，有披萨和热狗。
拿起手机一看，家用海尔智慧烤箱的用户都出来了，不仅如此，大家还在分享自己的烘焙知识。
海尔打通了与用户相关的整个产业链，这个时候它的盈利点就发生了巨大的变化，不仅仅是卖一台烤箱，通过食品、食谱，它也可以拿到提成。
同时把整个社区打造在一起形成很高的黏性，这是海尔智慧烤箱带来的优势。
经过这么多年的发展，海尔为业界的生产过程带来了巨大的改变。
IBM集团自2008年进入海尔做咨询，海尔就是从2008年引进了IBM的制造方法，形成的制造的模块化，进而在2010年实现了无人生产，2011年黑灯工厂，2014年数字化工厂，2015年互联工厂。
在模块化下面都用了软件技术，把整个生产业态打通了。
这样就形成了“海尔互联工厂”，指的是产品在没有设计之前做的第一件事情是用户交互，让用户来说我们应该设计什么样的产品，然后通过众包定制达成订单，订单提交上去即可实现生产可视、交付可视，使用体验通过设计的形态可以打造出来。
海尔的模式是把整个的产品从前端的设计、生产到最后的体验全部打通。
把这个模式代入海尔的电冰箱，大家想一想，会出现什么样的情况？
海尔的电冰箱会知道你每天用多少鸡蛋和牛奶，没有鸡蛋的时候，海尔的电冰箱会自动通知厂家，把鸡蛋、牛奶都送到你家里来。
如果一部冰箱就能够帮你实现采购的时候，你还会联想到阿里、京东、淘宝吗？
电商给我们带来什么价值？
没有任何新的价值，唯一带来的是时空价值，就是说我们的时间效率有所提高，我们在空间上不用再去实体店了，但是没有创造新的价值。
而海尔的电冰箱为我们带来真正的价值，我们连冰箱里缺什么都不需要看了。
这是阿里人参观完海尔之后感到非常可怕的地方，所以高管回去以后马上让总裁和张瑞敏对接。
这是最新的模式，这个模式叫做M2C。
红领是C2M，海尔是M2C，也就是说，结算的过程也都会直接被机器代替，这也是非常大的机遇。
大家设想一下，海尔的电冰箱在未来会做什么？
它会不会成为控制者，来控制鸡的生产厂家、猪的生产厂家、蔬菜的生产厂家？
因为有了电冰箱，它可以做这么多的事，如果各位通过产业再加上互联网以后，你也会达到像红领、海尔的最新模式，M2C或是C2M的模式。
通过这几个案例我们悟到的道是什么？
竞争环境发生了剧变，这是正在发生的变化。
如果我们把以前称之为战国时代，是无数的“国家”在单打独斗，那么现在，我们则进入了三国时代
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