关于海底捞案例的学习感想精选多篇Word文档格式.docx

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工作就是事业。

为工作也是为自己。

“今天的工作就是昨天的积累，明天的成功有赖于今天的努力。

”把工作当作自己的事业，对工作负责，对自己负责。

我们相信：

不只“海底捞”可以创造奇迹，我们也可以。

如何看待“海底捞”的成功

海底捞的成功不是偶然，它以独特的服务、人性化的管理、和贴心的服务迎合了当今中国人民的生活需求。

适应则能够发展、壮大。

作为一个餐饮服务企业，怎样才能赢得顾客的尊重、获得收益发展壮大呢？

我认为海底捞的成功就是尊重顾客、尊重员工。

最根本的就是人性化。

以此，让顾客、员工感觉到自己在欠债——感情上的债。

首先，在对待顾客上讲究细节服务。

让顾客享受了超五星的服务。

海底捞创新性的把其他行业的服务纳入免费服务范围：

比如把美容业的修指甲，把网吧的服务，把茶馆的服务提供给等座位的客人，让折磨人的“等座”成为一种享受。

如果说“等座”都如此享受，那么吃饭就更享受了。

比如点个面条可以享受到戏院才有的杂耍，因为海底捞的拉面师傅会当着你的面把一团面拉成头发般细长的丝；

比如你可以免费喝到在“永和豆浆”要几元钱才可以享受的豆浆；

担心火锅把衣服弄脏了？

不要紧，会有服务员提供专门的火锅服装给你挡在胸前，甚至手机都有个透明的手机套帮你套上，以免被汤水污秽。

总之，服务员在对你的态度与照顾上绝对做得比五星级宾馆还要体贴入微。

从此，在消费者的记忆中记住了海底捞的体贴入微。

每次在海底捞享受到如此多而好的免费服务，而且在走的时候，海底捞优秀的服务人员还会送点什么礼品给你，每一个经历了海底捞服务的顾客都在内心深处感到欠了海底捞的债——感情上的债。

凭着这种“超五星级”免费服务战略，海底捞在几年间积累了大量的忠诚客户，而且这些客户都在不停地为海底捞转介绍新的客户。

造成的结果是，海底捞的火爆势不可挡。

其次，是对员工的人性化管理。

让员工感觉，自己在欠债——感情的债。

对员工进行“家管理”。

海底捞包食宿，即使是钟点工也可以跟正式员工一样随便吃，早餐无限吃，值班的到晚上还有加餐：

一般是火锅或是思念水饺。

超过了我所在过的五个企业任何中任何一个企业。

作为基层员工也是我没想到的，更是不敢想象的。

还有让把宿舍的命名权交给员工、给员工定期培训，给员工足够的希望和发展通道等等。

制造海底捞那样的员工的关键并不在培训，而在于创造员工愿意留下的工作环境。

员工物质上精神上满足了，感觉公司为自己的付出了，滴水之恩当涌泉相报。

为还这个感情“债”，踏实积极工作。

“企业对员工好——员工有干劲——员工有干劲——客户体验好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”。

当然，还有企业的制度，领导者的管理等等。

服务最根本的是面对人，迎合人。

一个服务企业要想百年后依然生存，就不应该在乎一时的得失，要有长远目光。

创造一个良好地服务环境和工作环境。

让顾客感觉贴心，让员工工作安心。

关于“海底捞”现象我们学会什么

集团公司多位领导推崇的《世界经理人》杂志一篇“海底捞为何这样火？

（北京一火锅店）”一文章，经仔细拜读，从中体会到在当今竞争日益激烈的社会中，重视服务的企业才会有较好的市场发展空间。

海底捞就是凭借细化服务流程、激发员工潜能、构建学习型企业等一系列措施，将服务不仅做成品牌，还做成了许多同行争相效仿的行业标准，顾客整体满意度在餐饮业独占鳌头。

在市场经济的社会，没有哪一家企业不想搏得一席之地，但是在基础条件并不优越于同行业者时，大多数企业选择以服务为先驱，那么当大家都处在同一起跑线上时，怎样的服务水准能得到广大消费者的一致认可呢？

我们都很了解国人的脾性，往往在消费者身上会有比较苛刻的问题出现，那么我就想问为什么海底捞的员工对于满足消费者的需求如此尽心尽力呢？

是怎样一个管理者能够带出这样的服务团队呢？

可能有人会说员工都是管出来的，员工的工作状态源于企业的管理制度。

大部分企业不缺乏制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动;

大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜;

很多企业都有理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当地放在一起了，企业才是一个完整的管理系统。

但是何种管理体系能够给每位员工都有给客人打折和免单的权利，每家店长都有3万元的签字权；

每位员工能够面对顾客都能展露

出她最灿烂的笑容；

顾客排队等位，可以享受“擦皮鞋”和“修指甲”的服务，甚至成为其选择海底捞用餐的一大动力；

还有，最重要的，“翻台率”高于同行的1到2倍！

对，这就是传说中的“海底捞”。

这一切，不仅让同行嫉妒、羡慕、偷师，也引来其它行业企业管理者的关注，纷纷匿名到海底捞体验取经。

是什么吸引了纷至沓来的顾客与学习者？

仅仅是上面所罗列的这些特殊服务和管理创新举措么？

也不尽然。

如北大光华管理学院访问教授、长期观察研究海底捞现象的黄铁鹰所说：

“把人当人看待”，是海底捞的最大创新。

企业人性化管理，并不是一个新鲜的命题，但很多时候，这被认为是知识型企业的专利。

对于以外来务工者为主体的餐饮服务企业来说，这似乎是一个奢望。

海底捞的管理创新恰恰在这个最难得的层面取得了突破。

服务行业与其他行业十分不同，它是一个人力密集型行业。

基层员工离职率较高，是这个行业最令人头疼的问题之一。

上周服务员还主动为你拎包开门，下周新来的就会询问一些原有服务员烂熟的问题了，这显然会降低客人的品质感。

在服务水准这样一个至关重要的环节上，服务行业员工的离职率却相当高，原因不外乎两方面：

工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；

物质回报不尽如人意，看不到未来富足的道路。

真正的企业家考虑问题往往更全面。

他们明白，如果社会与公司的制度安排让普通劳动者无法享受到其本应有的幸福感与成就感，这

样的制度将无法持续。

海底捞成功的奥秘究竟在哪里呢？

我认为黄铁鹰的总结重点在一段话：

养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。

而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。

什么是对人的尊敬？

见老板鞠躬给领导鼓掌？

那是对地位和权力的尊敬。

对人的尊敬是信任。

信任你的操守，就不会把你当贼防；

信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。

人被信任了，才会有责任感。

而信任的唯一标志就是授权。

海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。

信任并不是说出来的，而是做出来的。

张勇在海底捞公司的签字权是100万以上；

100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责；

大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权；

店长有3万元的签字权。

这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：

不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。

这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。

从服务员一手干起的老板张勇明白：

一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。

怎样才能服务好客人？

那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。

做法很简单，授权，给他们作决定的权力。

如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决，这个解决问题的本身又

会增加顾客的不满意度。

一般餐馆里，顾客结账时不会同服务员谈打折优惠。

为什么？

谈了半天，那个忙得跳脚的服务员连是否能给个98折优惠都闪烁其词，因为她要看大堂经理的脸色。

这种折扣，给与不给，顾客与餐馆都双输顾客找经理要到折扣，也不会念餐馆的好。

这等于海底捞的每位服务员都是经理，因为这种权力在所有餐馆都是经理才有的。

企业的员工是否是管理者并不取决于他是否管理别人，所有必须坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织作出贡献的员工，实际上都在行使管理者的职责。

显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“管理者”，对服务品质起到关键的影响，对公司至关重要。

每个员工都是管理者的餐馆，显然就具备了不可复制的核心竞争力。

这就是一些餐馆试图抄海底捞的模式，却抄不出结果的真正原因。

真正的核心竞争力是难以复制的。

海底捞的服务营销策略使顾客体验了消费带来的贴心服务，体验经济环境下使得众多企业逐步提升服务水平，通过服务来提升企业效益。

许多企业天天喊着“客户至上，服务第一”的口号，可是真正做到的有几家？

服务不是简单喊两句口号就可以达到的，需要的是有责任心的企业踏踏实实地实施，海底捞这种贴心服务营销策略值得大家学习。

宁高宁说：

“张勇是具有大爱的一个人，特别信人、关照他人，这是一种发自他内心的精神。

他本人你肯定学不来的，但是这个组织

塑造的方法是可以学来的。

一个人的本性难移，但是一个组织是一个可以塑造的群体。

”“如果一个人在某个集体里面，也许不是一个特别大方或者特别关照别人的人，但只要有这样的组织，如果它能形成一种类似宗教精神的东西，使企业里面真正有了仁爱，不是出自于某种工具性的，而是出自于一个企业想塑造的文化性东西，就一定成功。

”

企业中有样看不见但处处能感受到的东西，可以叫它理念、文化或信仰，也有人叫它企业宗教。

这样东西不需要，也不可能孤立地去建造，每家企业都有，有好有坏，因为它是企业管理中所有行为的结果。

海底捞就在它的员工中建立了这样一种让人痴迷的宗教。

这种信仰是在海底捞的封闭环境中形成的，与企业外的社会一般做法不同。

海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是矛盾的三方成为一体的了。

这样一个新的信仰和信任的关系就形成了，你把每个人当做好人，每个人就真变成了好人，每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。

海底捞做了这样一个不是没有风险的尝试，但却很成功。

海底捞的成功，在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提，把声誉放在第一位。

我认为海底捞的理念同我们宝宇的管理理念大致相同，多年来宝宇一直传承“人性化管理，感动式服务”，人性化管理的核心是“尊重人”，我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，也尊重员工的选择权利。

人才是万科最重要的资本，多年来，我们走出了一条汇聚人才的道路。

但从海底捞的管理案例中不难看到，这家新型企业后起之秀的管理理念和管理方法中，有许多

值得我们借鉴学习的地方！

学到不等于做到，做到不等于做好，做好不等于坚持做好，坚持做好不等于创新做好!

任何流程和制度只有根据实际情况灵活运用才能发挥出最好的效果，所以充分调动每位员工的主观性，激发出每一名员工的工作热情和潜能，才是企业成功的灵魂。

海底捞的经验告诉我们，企业不仅要雇佣员工的双手和双脚，在严格的规章制度和操作流程面前，更要雇佣员工的睿智灵心，充分激发普通员工的创造性和责任意识，激发他们的潜能。

如果把每个员工和部门比作企业的细胞、血管、器官，那么管理团队就好比企业的大脑，企业要想发展好，就必须要有一个