薪酬沟通最容易走的误区Word文档格式.docx

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每个人可以知道他们想知道的关于薪酬的一切。

如：

自己薪酬的构成，为何拿这么多，其他人的详细情况。

不仅薪酬制度透明化，而且绩效管理制度、绩效考核指标也透明化、公平化、标准化。

使员工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之处。

4.动态性和灵活性

现在企业面临竞争环境的不确定性在增加，其薪酬方案的调整频率已变得越来越高，所以薪酬沟通不能静止不动，必须时刻保持自身的动态性和灵活性，紧随企业战略变化和组织变革，成为维系企业和员工间心理契约的纽带。

当新的奖金方案是以质量和客户满意度为基础时，企业就必须能够持续不断地向员工提供有关企业质量改进措施和客户服务方面的信息，而员工也有权进行询问，得到答案并要求组织提供反馈。

实施薪酬沟通的意义

　　随着全球化市场竞争的加强，企业对员工的依赖越来越强，且已认识到薪酬体系的精心设计和良好沟通已经成为有效激励员工、提高组织赢利率的关键要素。

　　首先，薪酬沟通能够为员工创造良好的工作“软”环境，使员工生活和工作在一种人际关系和谐、心情舒畅的工作氛围中，激发员工的工作热情，吸收并留住人才。

　　其次，薪酬沟通可以把企业价值理念、企业目标有效地传导给员工，把企业目标分解成员工个人成长目标，使企业和员工融合为一体，引导员工行为与企业发展目标一致，从而极大调动员工积极性与热情，企业效益得到提高。

　　最后，薪酬沟通具有预防性。

在企业与员工或外界沟通过程中，可以发现企业中存在的矛盾，便于及时调整各种关系，消除员工的不满情绪，解决企业内部存在的矛盾，促进企业平稳快速发展。

　　另外，薪酬沟通是一种激励中隐含约束的机制。

薪酬沟通不仅具有激励员工的作用，同时通过沟通这座桥梁让员工清楚地知道哪些是企业期望的，哪些是企业禁止的，指明了员工努力的方向。

实施薪酬沟通的必要性

薪酬沟通是企业薪酬管理中不可或缺的组成部分，也是企业激励机制中极为重要的一项内容。

它贯穿于企业薪酬管理的整个流程中，贯穿于薪酬方案由制定到实施、控制、调整的全过程。

事实上，企业在刚刚开始设计和开发薪酬方案的时候，就应考虑到如何就该方案与员工进行沟通的问题。

在通常情况下，薪酬沟通本身往往开始得很早，远在新的薪酬战略开始实施以前，不仅如此，它还需要贯穿于薪酬方案的整个生命周期当中。

无数事实证明，良好的企业必然存在着良好沟通。

正如美国著名未来学家奈斯比特指出的那样：

“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。

”

薪酬沟通的误区

1.缺乏明确的薪酬原则

我们知道，任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是通常所谓的原则或哲学。

薪酬管理也不例外，它既属于人力资源管理中操作性较强、务实为主的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关。

因此，薪酬管理需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。

比如，公司薪酬的市场定位问题：

是跟着市场走，按行情付薪，是根据员工的资质水平、岗位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪?

抑或多个因素综合考虑?

各因素的权重又该如何权衡和分配?

这些问题的答案能直接影响到公司在招聘、留人、和激励方面的效果，当然需要公司高管层乃至决策层董事会来谨慎规划和明确设立。

薪酬原则或薪酬哲学可以涵盖的内容：

是选择领先、落后还是跟随的薪酬战略，是侧重于吸引、保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。

可以说，薪酬的沟通，就从明确、清晰的薪酬原则或哲学开始。

2.口头解释足矣 

如果薪酬或奖金体系不复杂，就不必书面化，简单的口头解释足矣。

这种情形在发展中的中小企业里更为普遍。

由于公司处于刚站稳脚跟或处于初期阶段，忙于增产扩销，开拓市场发掘客户，人力资源体系尚有待规范系统地设立;

又之加企业规模尚小，组织结构简单而层级较少，常常薪酬和奖金制度也相对滞后和简单。

管理层就忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做书面化、规范化的工作，认为只要发钱时跟员工讲一下就可以了。

而这种做法往往会带给员工不确定和不稳定的感觉：

没见过正式的制度，也没成文的文件，看不到明确的考评依据和确切的计算细节，不清楚下次的评定方式会不会变，不肯定明年还有没有这奖金，也不晓得上司这次的激励承诺会不会兑现……如果员工的心里有这么多的'

不清楚'

和'

不明确'

，而仅仅是老板心知肚明，那么这钱就拿的不明不白，这薪资或奖金的激励效果也是大打折扣了。

所以，薪酬和奖金方面的政策信息是个郑重的话题，即使复杂程度低也有必要规范化和成文化，还应明确易懂并充分沟通。

比如，调薪加薪的原则和流程应该有正规的书面沟通;

再比如，奖金发放时，要提供依据显示相关的考核和计算的信息。

这样，员工拿到奖金时，才能够知其然，也知其所以然，还知道自己以后要达到什么样的期望值，获取什么样的回报。

3.不谈员工的职业发展 

讲薪酬时不要扯开去谈员工的职业发展。

大家都知道业绩评估和薪酬是紧密挂钩的，所谓what 

is 

measured, 

gets 

rewarded. 

公司考评什么，员工就会在什么方面努力，取得公司期望的绩效。

所以，很多管理人员在和下属谈薪酬时都能对其过去的成绩评头论足一番。

但仅这样这是不够的。

不提或少提员工个人发展的话题，可能是因为对此有所避讳，似乎讨论个人发展就是鼓动员工不安份于本职工作，是违背公司的利益;

也可能是管理人员本身不善驾驭有关职业发展的话题，不知如何交流沟通。

不管是何种缘由，管理层应该认识到薪酬和奖金不仅为了“肯定过去”，更是为了“激励未来”。

避而不谈员工的个人职业发展是没有用的，要知道，就算公司不和员工谈，员工也会自己“琢磨”，与其不知道而且无法控制员工肚子里的“小算盘”，还不如开诚布公地和员工一起探讨如何共同“激励未来”，如何在企业的战略目标和员工的职业发展之间寻求一种“共赢”的局面。

4.谈话就是走过场的套话

由于时间紧迫，谈话变成一刀切和走过场的套话。

正规的薪酬或奖金沟通一般选在两类日子：

员工加入公司的满周年日期，或是全公司统一地集中在某一天或几天内。

若公司员工人数达到一定规模，显然采用前一种方式会带来操作上的繁琐和费时。

多数公司都采用后者，且通常选在公司的一个财年结束后，以便于结合公司的上年业绩和下年目标进行薪酬调整和奖金考核。

而这种方式最易带来的弊端是：

在薪酬沟通的那段日子，主管们的工作量剧增，时间不够用。

这样，能分给每个员工的关注就少些，谈话内容偏于'

标准化'

、应付任务和走形式。

于是，沟通的质量就受了影响。

可以采取的对策有：

将适用于大众的部分内容（如：

企业和所在部门的全年业绩，明年的目标，本次调薪的原则和方案，等等）进行标准化和书面化，事先用内部通知等方式“昭告天下”。

在此基础上再和员工个别谈话，就可以把更多的时间留给员工个人密切相关的业绩评价、薪酬奖金情况、以及职业发展等内容;

同时也便于员工本人提前对谈话有所准备，有疑问的可借机澄清，有建议的可从容提出。

如此量身定制、个人化的沟通，才更为有针对性和高效。

5.多层上司一起和员工沟通省时高效

有的企业总经理会亲自和每个员工进行一年一度的薪酬和奖金沟通，以示重视和关注。

但要对员工的工作成绩进行贴切和细致的评估，只有其直线上司才更适合。

譬如，某个基层操作工的谈话，就得要拉上生产线领班和生产部经理，再加上总经理，一起“三堂会审”。

在层层领导的唬人阵势下，不但员工本人难以畅所欲言，只怕中层的干部也不敢放开了评论。

如此安排，时间是省了，但大大牺牲了效果，反而欲速不达。

6.沟通中员工只做听众

有效的沟通都应该是双向的，薪酬和奖金方面的沟通也不例外，员工不应仅是听者。

不管是员工的业绩评价、薪酬奖金情况、还是职业发展的内容，员工都有话可讲，也应该讲。

同时，薪酬沟通还是个上司对下属进行coaching的机会，管理人员不要自己滔滔不绝，而应懂得聆听，鼓励员工表达看法和感受，然后给予认可或提出建议，帮助员工持续改进，也自然坦诚地交流员工个人发展的话题。

这样才能建立起有效的双向沟通和反馈，既有利于薪酬体系的逐步完善，又能增强员工的受重视感和对公司的归属感。

7.告知员工其个人信息就够了

现在，企业中各员工的薪酬，往往是不相互公开的。

但对于分配制度、薪酬政策的信息，大家都普遍认可要公开、透明和沟通。

那么，具体到单个员工，只把和当事人相关的信息告诉他，是不是就算“充分沟通”了?

这里涉及到对“相关”这个概念的判断和一个“度”的掌握问题。

或许，后勤部门的司机不需要对市场部主管的佣金激励方案了如指掌;

但工作关系密切些的职位之间呢?

比如，同在一个业务部门的员工，既有做市场销售的“前线”员工，也有做客服或行政支持的“幕后”人员。

对这两类职位的员工进行考核的角度、方式、运用的主要绩效指标（KPI），和为他们设计的薪酬和奖金方案往往是有相当差异的。

但这两类员工同处一个部门，面对共同的客户，是一起为共同的部门业绩目标并肩作战的“战友”，那就很有必要让他们了解彼此的业绩考核和薪酬方案。

薪酬沟通包括哪些步骤？

与员工进行薪酬体系的沟通一般有以下6个步骤。

（1）确定沟通目标

沟通目标的确定是指就什么进行沟通及通过沟通要达到怎样的目的。

当企业制定了新的薪酬体系或是对原有薪酬体系进行了改动时，企业的薪酬政策及薪酬体系的执行方式通常也需要进行相应的变革。

而薪酬沟通不仅能够传达有关薪酬的最新信息，同时还能影响到员工的态度和行为方式，使他们按照组织希望的方式行事。

因此，企业就薪酬问题进行沟通的目标既在于把新的薪酬体系告知所涉及的员工和管理者，更在于要把新的薪酬体系推销给整个企业，得到组织的认可和接受。

这一目的能否实现，将直接影响到新的薪酬体系的设计和执行结果。

薪酬沟通的目标主要包括以下3个方面：

第一，确保员工完全理解新的薪酬体系；

第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法；

第三，鼓励员工在新的薪酬体系之下作出最大的努力。

（2）搜集相关信息

在沟通目标确定后，下一个步骤是要运用问卷调查法、目标群体调查法、个体访谈法等从决策层、管理者及普通员工中间搜集他们对现有体系的评价，对未来变革的设想和期望。

只有把这些信息和薪酬沟通目标结合在一起，才可以确保企业和员工们的需要都得到关注和满足。

另外，询问员工对于薪酬体系的观点、看法及相关态度，这本身已经表明了企业对员工所想所思的重视。

同时，员工们也能由此获得参与感，并增强对企业的承诺，这些对于企业经营的成功都是十分重要的。

（3）制定沟通策略

在搜集到有关员工对薪酬体系的态度和心理感受的信息之后，可以着手在既定的目标框架之下制定薪酬沟通的策略，主要是就有效控制员工对于薪酬体系的预期和态度，提高员工满意度方面进行沟通。

这方面的相应措施可以包括：

就客户对薪酬体系的反应进行调查；

准确告知客户现有薪酬制度的优势和不足；

对组织最新的薪酬举措进行宣传，或着眼于向客户提供尽可能多的技术细节。

这些细节可能会包括：

组织里的具体