饮料行业渠道现状及设计Word文档下载推荐.docx

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（3）渠道的运营成本增加，出现厂家无利经营。

由于销售网络不健全，通路不畅通，铺货率低等原因，造成经销商无法将产品达到厂家要求的分销水平，厂家就不可能在零售终端看见预期的铺货陈列展示情况，消费者也不能够买得到，直接影响终端的销售能力。

（4）渠道功能单一，执行力差，效率低下。

多层结构妨碍渠道效率的提高，销售信息不能准确及时反馈，厂家的销售政策不能有效的执行和落实。

由于渠道链长，臃肿的渠道不利于形成产品的价格优势。

3.6饮料企业营销渠道的建立营销渠道管理人员在设计构建具体的营销渠道模式时，无论采用何种方法，出于何种方法，都要遵循以下原则:

（l）畅通高效的原则。

这是渠道选择的首要原则，畅通的营销渠道应以消费者需求为导向，将产品尽快、尽好、尽早地通过最短的路线，以尽可能优惠的价格送达消费者方便购买的地点。

（2）覆盖适度的原则。

企业在选择营销渠道模式的时候，仅仅考虑加快速度、降低费用是不够的，成本的降低应是规模效应和速度效应的结果。

（3）稳定可控原则。

营销渠道应具有一定的调整能力，以适应市场的新情况。

（4）协调平衡的原则。

企业在选择管理营销渠道时，不能只追求自身效益的最大化而忽略其他渠道成员的局部利益，应合理分配各个渠道成员之间的利益（5）发挥企业优势的原则。

企业为了在竞争中取得优势地位，企业要注意发升、延伸拓展以及新品牌的建立、推广带来的压力。

（4）产品升级及新产品开发的压力。

饮料企业通过提升产品的技术含量、口感品质来赢得消费者的喜好，摆脱同质化竞争所引发的价格大战;

通过开发新的品类来拓展企业所经营的饮料品类，满足市场需求的变化。

（5）终端市场的开发和管理的压力。

饮料作为大众消费品、快速消费品，其消费具有冲动性、即时性、方便性等特点，因此，能否抢占有效的有限的销售终端直接关系到企业能否快速地销售产品。

有限的终端空间、众多的饮料品牌给饮料企业提出了严峻的考验和挑战3.3.3饮料市场竞争态势的分析3.3.3.1当前饮料市场的竞争特点（l）饮料市场呈现垄断竞争的市场结构。

据中国饮料工业协会统计报告显示，截止到2005年，根据中华全国商业中心对全国重点大型零售商饮料饮品（软饮料）销售统计，以市场占有率为依据，排名前两位的依次为:

可口可乐、百事可乐。

（2）企业品牌形象建设难度大，广告边际效应递减。

随着饮料商家和种类的日益繁多，消费者选择范围大，消费者逐渐趋于理性。

企业需要在品牌运作以及市场推广上整合丰富的营销手段传播自身的品牌价值，提高品牌忠诚度。

3.3.3.2饮料市场的竞争态势

（1）整体竞争格局分析:

三股竞争力量相互牵制。

第一是以统一和康师傅为代表的台资企业，在包装和口味上创新，配合较长的产品线。

第二是汇源、养生堂等国内知名企业，揽尽其在地理位置和较高信誉度的优势。

第三是诸如从单一业务经营领域走向多元化经营领域的可口可乐、百事可乐等跨国公司。

（2）细分市场竞争分析:

不同品牌具有不同的细分市场结构，由于产品的特点和市场的定位不同，各个品牌的使用者各具特色。

另外，消费呈现明显的区域性差异。

南北方由于地理、口味、消费习惯的差异，各自选择的品牌不同。

3.6.2饮料企业营销渠道的设计2.1饮料企业营销渠道的构成现行常用的饮料渠道有两种:

一种是传统渠道，主要包括批发商（包括批零商、干杂店）、餐饮渠道、夜场及娱乐场所。

另外一种是现代渠道，即指零售终端，包括KA大卖场在内的现代零售终端、连锁小超市、便利店等。

饮料企业营销渠道的设计在设计渠道结构时，要考虑以下三方面的内容〔9]（l）渠道级数。

从第二章的讨论可知，渠道的级数可以有O一3级。

甚至更多。

零级是最直接的，（生产商一消费者）。

对于渠道设计者而言，实际考虑的方案数量常常限于2一3之间。

例如，考虑采用直销（零级），使用一个中间商（一级），第三章饮料行业营销渠道现状及建立或者可能两个中间商（两级）。

这些局限性是由多个因素造成的，如特殊行业的惯例，市场的性质和大小，中间商的可获得性和其他变量。

（2）各等级上的密度。

渠道密度是指在渠道的每个等级上的中间商的数量，传统上有三种:

密集型、选择型和独家型。

密集型是指在渠道的每个等级使用尽可能多的销路。

选择型是指在一个特定的等级中不是所有的中间商都被使用，而是那些经过仔细挑选的才能被使用。

独家型是一种特殊选择，是一种选择性分销渠道结构，是指在某些特定的市场领域只使用惟一的中间商。

分销密度是渠道结构的重要一个方面，它对于公司的基本市场战略来说通常是一个关键的因素，并将影响公司总体的目标和战略。

（3）如何在渠道的不同等级使用特定的中间商类型，渠道设计者必须具有丰富的经验来做出这方面的决策。

这方面的选择重点应该围绕分销任务展开，选择那些可以胜任分销任务的中间商。

（4）可供选择的可能的渠道结构数:

通过以上三个方面的考虑，渠道设计者可以得到可供选择的渠道结构的数量。

理论上，可供选择的渠道结构的数目一定很高。

比如，对于有3个等级、3种密度和3种不同的中间商类型的可能渠道组织数是 

:

3x3x3=27，然而实际上，可供选择的渠道结构树很少超过12个。

通常的渠道结构数也大大少于12个。

3.6.3评估备选渠道结构方案在进行渠道评估时，渠道设计的管理人员要考虑影响渠道结构的许多因素，主要有三个方面”。

，。

（1）公司变量。

影响渠道结构设计的最主要的公司变量是规模、财务能力、管理经验以及目标和战略。

公司的规模大、资本雄厚，建立最佳渠道的能力往往比小公司要强一些。

公司对执行分销任务的管理经验和技巧越丰富，对中间商的依赖性就越小。

（2）产品变量。

产品变量是评估分销渠道结构时需要考虑的另外一个重要因素，其中最重要的产品因素有:

体积和重量、单位价值、腐蚀性程度、标准化程度、技术含量和产品的生命周期。

对于饮料行业，保质期和新鲜程度也是一个重

要的因素。

（3）市场变量。

在开发和评估营销结构时，最重要的因素就是目标市场。

其中又以四个变量最为重要:

地理布局、市场规模、市场密度以及市场行为。

通常，电子科技大学硕士学位论文生产商与其市场之间的距离越远，使用中间商比直接分销花费少的可能性越高。

从渠道设计的角度来看，个体消费者数量越多，市场规模就越大。

市场密度越小就越有可能使用中间商，反之则市场密度越大就越有可能取消中间商。

（4）市场行为。

市场行为目前成为主要研究IH4w问题，即消费者如何买（HOW），消费者在何时买（WHEN）在哪里买（WHERE）谁买（WHO）.消费者的购买行为的每一个部分都会对渠道组织有着显著的影响〔，”3.6.4选择最合适的渠道结构的方法选择最佳的渠道结构，从严格的意义上是不可能的。

为了选出最佳渠道，要求渠道管理者必须将所有的渠道结构都分析一遍，计算出每一种渠道结构的确切

利益，然后选择能够提供最高利益的渠道结构。

选择最佳渠道的确切方法不存在，但是还是可以通过一些手段或方法来估算和比较备选的渠道结构，有财务方法、交易成本分析法和经验法〔周。

（1）财务方法。

兰伯特的财务方法很好地突出了财务变量对渠道结构的选择

作用。

但是要计算不同的渠道结构可产生的未来的利润以及精确的成本是非常困难的，因此，如果选用这种方法，要有合适的预测收益的方式产生。

（2）交易成本分析方法。

威廉姆斯将传统的经济分析与行为科学概念以及由组织行为的结果综合起来，考虑渠道的选择问题。

（3）经验法。

是指依靠管理上的判断和经验来选择渠道结构的方法。

有直接的定性判断方法，权重因素记分法和分销成本法。

二、可口可乐公司的渠道分类：

　　可口可乐系统是一个庞大的系统，不但包括可口可乐公司本身，还包括装瓶厂系统，因此，为了提高系统内部的沟通效率，提高对营销渠道的研究和管理水平，建立完善的渠道编码，可口可乐公司对各种销售渠道进行了统一的归类和划分。

　　与多数企业不同的是，可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道。

首先分析各种终端中消费者消费可口可乐产品的行为特点；

然后，对各种不同类型的消费者行为特点进行归纳和总结，得出消费者行为类型分类；

最后，再依据各种行为类型划分出不同的销售渠道。

由此可以看出，可口可乐在进行销售渠道分类时依据的最基本的原则就是“消费者行为”（见图2-3-1）。

　　举例说明：

　　当然为了合理划分所有的渠道，在消费者行为原则基础上，可口可乐公司还制订有其他五项原则，先后是：

消费者动机；

地埋位置；

是否连锁；

进货渠道和业务考虑。

也就是说，当依据消费者行为原则进行渠道划分时，有售点同时适合多个渠道类别，则会先后以这五条参考原则作为判断的依据。

　　依据以上渠道划分的原则，可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主渠道，29个次渠道，57个子渠道。

其中，主渠道H为中间商渠道，主渠道I为特别渠道，其他主渠道均为销售终端渠道。

　　为了方面销售工作的实际开展，提高销售团队的执行效率，可口可乐公司在渠道划分的基础上，又从客户的角度出发，依据各种渠道的各自的渠道特点，归纳并分类组建了专门的渠道集合，包括现代渠道、批发渠道、零售渠道和特殊渠道（通常又可细分为学校渠道和餐饮渠道两种）（见表2-3-3）。

在此基础上，可口可乐针对不同渠道集合的各自特点构建专业的服务团队以及制订相应政策。

例如：

学校渠道是培养消费者习惯及品牌忠诚度的重要渠道，同时还有巨大的消费能力，因此，可口可乐针对这样的渠道特点，在多数区域有针对性的建立有专业学校服务团队，专业服务学校客户，并且还制订有专门的渠道政策及促销活动。

　　二、可口可乐公司中国营销渠道的发展概况：

　　自1978年可口可乐重返中国以来，为了实现其“无处不在”的营销策略，提高市场占有率及客户服务的水平，可口可乐依据不同时期的渠道特点以及企业自身所具备的条件，有针对性的利用企业资源，组织销售团队，开展分渠道的销售工作（见图2-3-4）。

　　直到90年代初期，中国尚处于改革开放的初期阶段，市场化程度很底，同时，可口可乐公司在中国也处于市场的初期开发阶段，一方面全国市场服务系统尚未建立，另一方面对中国市场的特点还处于初步了解和熟悉的阶段，因此，可口可乐公司此阶段只开发了中国的中间商渠道，并利用他们的渠道覆盖能力服务销售终端和消费者。

然而，与多数企业不同，可口可乐此时非常重视中间商客户数量的开发。

　　到了九十年代的中期，中国的市场化程度已经获得了极大的发展，中间商渠道以及零售渠道都已经开始发生了一定程度的变化，同时，可口可乐公司已经初步具备了全面开发中国市场的条件，此时也是可口可乐装瓶厂数量增长最快的时期，因此，可口可乐公司一方面继续重视对中间商客户的开发，另一方面开始重视对终端零售客户的直接服务，并为此建立了专业的服务团队。

然而，可口可乐此时对中国市场的特征还不够了解，还处于将其在国外市场成功的服务模式和服务理念简单复制到中国市场的阶段。

　　九十年代末到现在则是可口可乐公司开发中国市场的重要转折阶段。

随着中国改革开发的进一步发展，中国的市场化程度已经获得了长足的进步，初步