管理行为特性Word文档下载推荐.docx

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组织是通过反馈来进行控制的，管理实质上是一种控制，因而必然存在反馈。

所谓反馈就是指控制系统的输出信息转变为新的输入信息并影响再输出，起到控制作用的过程。

这一过程可分为信息输出，把作用结果的信息返送回来，再输出三个阶段，这三个阶段是一个不断循环往复的过程。

任何一个高效控制系统，无不含有反馈控制，组织也不例外。

一个完整的组织系统是由决策系统、执行系统和监督反馈系统组成。

这三个子系统构成了一个完整的封闭回路使系统中的反馈调节得以不断地进行，如果其中任何一个回路中断，都会使整个回路中的反馈调节系统就会遭到破坏。

当执行系统按照决策系统发出的指令进行工作时，被作用的对象的状况就会发生一定的变化，反馈机构必须正确地、真实地、灵敏地反映出这种变化，并向决策系统报告，决策系统根据所得的信息与预定的程序进行比较，发出新的指令。

如此反复进行，以达到新的目标或保持系统本身的平衡。

为了有效的达到系统和组织的目的，管理中的反馈控制多为负反馈控制。

具体地说，在一个典型的闭环控制系统中，包括施控系统和受控系统。

施控系统是各级管理人员，他们组成了管理过程中的管理系统。

一旦计划目标确立，管理人员即依照计划目标确定不同层次的标准，并用这些标准对管理对象实施控制，将管理对象的行为限制在一个范围之内。

管理系统中的监督机构，可以将管理对象对计划目标的执行效果反馈回去，为管理人员下一步控制提供参照的依据。

管理人员在将反馈回来的实际效果信息与计划目标加以比较之后，可根据二者的差距，纠正标准、改善措施，重新开始新一轮的控制。

通过这样一轮一轮连续不断地调整、控制，管理中的反馈控制得以实现，最终使实际结果逼近计划目标。

一般来说，管理行为可分为如下四个阶段：

调查研究阶段、方案制定阶段、执行阶段、监督反馈阶段。

管理活动中必须要有反馈控制，缺乏反馈控制的组织活动由于不能将实际效果与计划目标加以比较，往往会因组织中“长官意志”，“官僚主义”，“主观主义”等等导致组织目的的不能实现。

二、过程性

管理的过程性是由管理的控制性所决定的，这是由于控制的实现是一个需要反馈和负反馈的过程。

组织为了达到目的，必须经过一系列活动才能达到目的，这一系列的活动构成了管理行为的特征――过程性。

本世纪初，法国的管理学家法约尔就明确地划分了管理职能，并把管理活动当作一个过程加以考察。

后来的许多管理学者在此基础上继续进行研究，从而形成了一门完整的学说。

这个学说通过管理职能的划分来说明管理过程，并以此为基础建立管理理论体系，被称为管理过程学派。

在当代管理理论中，众多学派同时并存，但是，目前占主导地位的就是管理过程学派，管理学家都已接受了管理是一种过程的观点。

尽管大多数管理学家都已接受了管理是一种过程的观点，但对于管理过程是如何组成的，或者说管理过程包括哪些不同的过程这一问题，不同学派的管理学家的观点却很难一致，甚至大相径庭。

按照管理过程学派的观点，管理是一个由计划、组织、人事、领导和控制组成的完整的过程。

因此，管理是管理系统行使其职能的一个不间断的过程。

计划工作就是制定决策，它包括了选择一个行动进程以供本公司或其他企事业，以及它的每一个部门去遵循贯彻。

组织工作是管理的一部份，它包括在企业中建立一个有意识的结构供人们在其中担任各种职务，它有意识地分配任务以保证完成组织目标，并把任务分配给能出色完成它的人们。

人事包括组织结构所设置的各种职位的人员安排，并使各职位保持有人。

它包括对各种职位必须做的事提出要求，包括：

储存、嘉奖、选择各个职位的候选人，补充以及训练或发展候选人员及在职人员以有效地完成任务。

领导工作影响人们去自愿地努力奋斗，并且热情地去完成组织和集体的目标，它主要地是做管理人际关系方面的工作。

控制工作是对下属活动的测评和纠正，以便行动符合计划。

它根据目前确定工作完成情况，反映出在哪里存在偏差，并采取措施纠正偏差，以有助于保证计划的实现。

按决策学派的观点，管理的过程包括决策分析和决策执行的过程。

从控制论的角度看管理，管理的过程是一个控制的过程。

一般来说，管理过程可分为如下四个阶段：

管理离不开组织，就组织而言，组织系统包括组织环境、管理主体、管理客体和组织目的四个要素，这些要素是相互依存、相互作用的。

管理过程就是指管理主体在一定的组织环境下，利用组织资源有效地达到组织目的的活动过程。

充分认识和掌握管理过程，对于组织做好管理工作是具有非常重要意义。

因为管理过程是组织中管理系统的运营过程，管理行为一般并不是直接就能达到管理的目的，管理行为是一种周而复始的动态运行过程，管理的目的就是在这种管理过程中实现和完成的。

充分认识和理解管理过程，才能既从局部上理解管理行为的各部分内容，有助于做好组织的各部分管理工作，又能从整体上理解由各部分内容结合而成的全部管理活动，有助于做好组织的全部管理工作。

三、动态性

任何事物都在发展变化之中，管理也不例外，管理工作与其它事物一样，具有相同的规律，即静止是相对的，运动是绝对的。

由于组织的正常运转，不但受自身条件和环境因素的影响，而且随着时间、地点的不同出现不同的情况，换句话说，组织的运动变化是受多因素的影响。

相应地，以组织的目的为最终目的的管理所碰到的问题，从来也不是单因素的，而是多因素的，总是由管理要素共同作用的。

管理过程的实质，就是要把握组织环境、管理主体、管理客体的运动、变化的情况下，注意调节实现组织的整体目标，在动态的情况下做好管理工作。

管理行为的动态性，要求每个管理者从认识上明确组织环境、管理主体、管理客体都在发展、变化，不能一成不变地看待它们。

管理的动态特性要求管理者应不断更新管理观念，在处理管理问题时避免僵化的管理思想和方法，不能凭主观臆断行事，而应根据管理要素的变化，随机应变。

管理者要重视搜集信息，经常注意反馈，随时进行调节，保持充分弹性，在管理的过程中进行创新，及时适应客观事物各种可能的变化，有效地实现动态管理。

根据管理的动态性，有效的管理应该是一种随机制宜、因情况而异的管理。

管理的动态性决定了实行管理应当遵循下列原则：

即权变原则、弹性原则和创新原则。

1．权变原则

“权变”的意思就是权宜应变，权变原则要求管理者根据不同的管理条件，选择符合实际的管理行为和方法，要求管理者的任何管理行为都必须从具体实际出发，而不能凭主观臆断行事。

权变原则能充分体现动态管理的原理，按照这一原则，任何一种管理行为都只适应特定的管理条件，不可能存在一种能够解决各种管理条件的管理行为。

本世纪70年代，在西方形成并盛行的权变管理学派正反映了这一管理实践的哲学思想。

权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。

这一原则能够适应现代社会复杂、多变的特点，对于管理行为具有普通的指导意义。

2．弹性原则

弹性是指物体受外力作用变形后，除去作用力对能恢复原来形状的性质。

弹性原则是说管理工作中应留有余地、富有弹性。

管理应留有余地、富有弹性，是由管理行为的性质决定。

管理活动纷繁复杂，影响管理的因素有许多，管理者在处理特定管理问题时，管理者不可能考虑到所有的影响因素以及这些因素之间的相互关系及其变化。

因此，弹性原则要求管理者在进行决策和处理管理问题时除尽可能考虑多种因素之外，还必须留有余地。

比如，在组织机构的设计上，应根据组织环境的变化，管理层次和管理部门的划分上应富有弹性，可随时调整某些部门，决定其取舍，以适应组织环境的变化。

3．创新原则

所谓创新，就是使组织的业务工作和管理工作都不断地革新、变化。

创新不仅是业务领域上的产品、技术（工艺）的创新，也贯穿于现代管理的活动之中。

比如，管理学者提出弹性预算法，通用汽车公司率先实行的事业部制结构，日本企业普遍实行的职务轮换法，六七十年代发展起来的参与管理、自主管理法等等。

创新是组织活力之源泉，创新关系到组织的兴衰成败。

如果管理人员只限于继续做那些过去已经做过的事情，那么，他的组织充其量也不过是一个墨守成规的组织。

这样下去，很有可能衰退，而不仅是停滞不前的问题，在竞争激烈的情况下，尤其是这样。

在传统管理中，组织环境变化较为缓慢，问题多是例行、重复的，创新性并不显得突出。

现代管理面临的是动荡的环境和崭新的问题，创新是保持组织立于不败之地的法宝。

因此，从本世纪下半叶开始，创新和决策职能一起受到了管理界的普遍、格外的重视。

管理是一种变革活动。

因为，组织中的人、财、物等要素是不断变化发展的，组织系统外部的经济、政治、文化、科技等环境也在不断变化。

要实现对组织的真正现实的管理，管理活动就要不断地随着组织的变化而变化。

管理的变革性是由组织的运动决定的。

管理要反映组织的变化，不仅反映组织现时的变化，而且要反映组织变化的趋势。

管理学理论研究网

　　　　　　　　　　管理结构

为了经营的需要，公司的构架有时象迷宫，比如在美国上市的新浪公司是在开曼群岛注册的，它和中国新浪的关系比较复杂。

为了在海外上市，国内很多公司都像新浪一样对公司构架做了大幅度调整。

　　世界著名的默多克新闻集团也嗜好这种迷宫式构架，该公司系从澳大利亚发家，足迹遍及世界五大洲五十多个国家，美国华尔街的一位分析家曾经想调查清除新闻集团的公司构架，花了多年时间，无功而返。

　　公司的管理构架则要求明晰，企业要在竞争中立于不败，就必须建立与业务发展相适应的组织机构，并且还要不断的改进和更新。

　　新闻报道一：

诺基亚公司调整其组织结构，加强其对于技术融合、新型移动性市场和业务增长的力度。

此次重组是继2002年春诺基亚移动电话部门一分为九之后的进一步举措。

　　新的组织结构包括四个业务部门，公司级的销售、市场、物流、制造与技术部门，以及企业战略、开发与研究等部门。

　　重组将于2004年1月1日生效。

　　新闻报道二：

索尼公司2003年初计划对其全球管理结构进行彻底改革，整合旗下的电子、娱乐和游戏运行部门，强调地区特色，成立地区总部。

　　据称重组后索尼公司将不再有独立的索尼音乐娱乐和索尼影视娱乐董事部门。

索尼总裁兼首席执行董事出井伸之决定成立“区域性权力部门”，用以管理索尼的三个主要运营区域。

　　新闻报道三：

惠普公司在基本完成与康柏合并的磨合工作之后，开始大步往前迈进，目前正开展公司的管理结构及部门大改组，以提高公司的竞争力。

　　惠普现已将其客户服务部门和硬件部门合并组成一个新的技术解决部，由前任副总裁AnnLivermore管理。

　　新闻报道四：

吉林通化集团在实施信息化管理过程中重组了大量流程，再分配了大量的管理权限，其结果是管理流程的人为干预逐步减少，旧的管理思想和管理方式被新的管理理念和管理方法所取代，企业的办公、管理、决策方式发生了根本的改变。

　　企业凡是动大手术的，一般都是结构性的。

不过在说管理结构之前，有必要先找找一般性结构的“纹理”。

　　读当代作家汪曾棋的小说有一点像聊天，而且是聊到哪儿算哪儿，毫无顾忌，在结构和叙述框架上都很随便，有时候这种随便能到一种惊人的程度。

　　汪先生曾在一篇文章里说过：

“我的小说似乎不讲究结构，我在一篇谈小说的短文中说结构的原则是随便。

”

　　那么是不是由此就可以说，汪曾棋写小说全然不讲结构？

不能！

他的“随便”其实是一种“苦心经营