零缺陷管理的36个操作法Word文档格式.docx

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在此基础上，完善系统，效能整合。

为巩固和发展零缺陷的成果，还必须进行文化铺垫，打牢根基。

在这五个方面，我们摸索出了36个推行零缺陷的操作方法，这样做，明显的好处是：

1.工作虽然艰苦细致，但成效显著持续；

2.投入精神成本大，投入经济成本小，有利形成稳定的核心竞争力；

3.任何一个企业可以拿钱买最先进的设备和技术，但买不来这一套能保证公司长期发展的管理文化。

明确定位 

找准接口

整体上先从战略上接，人员上先从领导上接，内容上先从文化上接，基础上要从双轨上接，步骤上要从实效上接，方向上从具体目标上接，结构上要从整合上接，口径上要从变革上接。

1.战略推进：

质量是从自己手中获利的最好机会，它就在我们员工心中和手里。

与其与竞争对手博杀争取1﹪的利润，不如推行零缺陷把从自己手缝中漏掉的金钱捡回来。

我们认为质量管理应列为企业发展战略，因为现代企业竞争从产品竞争到服务竞争，发展到文化的竞争，如果我们把零缺陷做到位，就能将这三个方面的竞争全面取得战略优势。

清溢公司确立五年实现工作零缺陷的战略目标，由此制订了整套做法，配套政策，成套的班底，系统的文件。

从实现两年情况看，我们认为在战略推进中，应将领导，管理，管制按不同层次，不同时期和不同功能作用区分并协调起来，才能有步骤地实现战略目标。

2.领导先行:

做零缺陷要上下齐心协力一起做，不能搞运动群众的群众运动，火车头不动，车厢白费劲，造成资源浪费；

上级生病叫下级吃药，就形成了根源错位。

领导先行要做到：

理念要新——学在先；

组织要严——心要细；

工作要实——干在前；

意志要坚——骨要硬；

身教要先——动在前；

不仅当领导，还要当教员；

凡要求员工做到自己要做到；

凡员工未做到的要帮助员工做到；

凡员工出错，自己要负连带责任。

3.文化导入：

文化是人的第二“天性’,人的生命本质是一种社会的文化的活动，文化一旦内化到灵魂深处就会成为改变人的行为的调节器。

零缺陷管理本身是一种全新的工作哲学，如果没有相应的文化导入，只当作管理手段来学习，必然会陷入形式主义泥潭，尤其在以农业经济占重要地位的中国推行发达国家的管理经验，这种跨越式的跃近，没有文化铺垫是不可能成功的。

文化如何接轨？

就是做好可劳士比强调的哲学和纪律的训练，最重要的是更新观念，调整价值观，改变思维方式，纠正不良习惯，文化接轨不是照搬照套，要将其今后变成提升员工素质的内在动力。

4.双轨铺道;

实现零缺陷是一个系统工程，必须精神和物质一起抓，强调文化导入是因为不能把零缺陷当单纯管理技术来学习，但不是说只抓文化就能做到零缺陷，单轮只会在原地打转，双轨才能稳定前进。

在实施双轨运行中，重点要抓住改变心智，调节机制，提高技艺，改善设备四个重要方面。

5.形实神真：

推行零缺陷具体如何实施，可劳士比设置了14个步骤，这14个步骤是有效的。

但是不是每个单位都要按这14步一成不变的展开？

我看不必。

一定要从本单位实际出发，注意将可劳士比的精神注入，取得实施就行了。

这些基本精神是：

从领导做起，从问题抓起，从成本入手，从改变意识入手，注重组织，注重行动，注重反馈。

我们是从扫清思想障碍开始，以零缺陷理念为指导，进行全方位的改造，从个体、单位到系统逐步推进，在这些工作中体现可劳士比14个步骤的内容。

6.目标导向：

导向性的目标应是具体的和可衡量的，要符合企业发展方向，经过努力能实现，富有挑战性，带有时间框架，执行者参与目标制订，只有清晰的目标和政策才能引导员工齐心协力完成任务，让人人有努力的方向。

我们把零缺陷总目标分解为产品质量零缺陷和服务质量零缺陷两大类：

产品质量零缺陷即为操作零失误，设备零故障，材料零报废，环境零超标，机时零空置，接口零缝隙，安全零隐患，规章零违反。

服务质量零缺陷又可分为售前，售中，售后三个阶段各有若干个细化标准。

为了实现目标，还应有相应的政策配套。

7.组织整合;

我们习惯于开展一项新的活动时搞一个相应机构，弄一帮专门的人去做。

中小企业开展零缺陷管理应把学习，开展的责任直接交给各级管理人员和全体员工，不另设机构和人员。

这样做的好处是：

使决策、管理、控制直达着力点，避免日常管理与零缺陷管理两张皮，相互制肘，把零缺陷与各项工作紧密渗透。

零缺陷推进人员都是兼职的，优秀分子可吸收进入零缺陷促进委员会，这是一个超越各部门的集预防、监督、仲裁的内部机构，也是公司发现，培养，锻炼人才的学校。

零缺陷管理日常工作由品质部和行政部负责，各部门经理为零缺陷达标的第一责任人，领导小组应由公司总经理直接负责。

8.全面改造;

文化具有丰富的内涵，文化导入是以变革为先导的，不变革所有的接口无效，不变革问题成堆举步艰难。

理念不一致导致行为差异，必有互相扯皮的苦恼；

目标不一致导致力量分散，必有相互摩擦的内耗；

标准不一致导致质量差异，必有有劲不好使的烦闷；

言行不一致导致诚信差异，必有外责内虚的困扰；

心眼不一致导致知觉差异，必有有理无处申的痛苦。

任何先进的管理手段在思想和态度出了问题时，都是无效的。

变革也非易事，利益牵制，环境影响，观念障碍，习惯阻力，惰性顽抗。

变革成功的窍门在那里？

造舆论，讲利害，定准向，成态势，攻堡垒，排难点，靠中坚，控节奏。

在实施零缺陷管理中怎样实施变革；

改变心智，激发动力；

改变机制，增强活力；

改变组织，灵活运转；

改变标准，精确引导；

改变重心，预防在先；

改变行为，准确到位。

这个改变的核心是改变心智，激发人的内在动力是基础和关键；

机制改变是心智改变的催化剂和调节器；

改变组织是为心智改变提供结构条件，奠定实现零缺陷的运行基础；

改变标准是为心智和工作改变提供目标；

改变重心是心智调节的方式，为实现零缺陷提供着力点；

改变行为是改变心智的落脚点；

是实现零缺陷的工作基础。

由内到外 

全面变革

实现零缺陷管理的变革应是渐进式，而非突变式；

引导式而非压迫式，这种变革从公司宏观管理上应从六个方面展开：

9.改变心智;

我们的员工其主导方面是积极的，他们勤奋好学，上进心强，应是有作为的一代。

但是优秀人头脑中既有封建残余，又受各种不同思潮的影响，还有计划经济的束缚，尤其是他们大都数生长在农村，对知识经济时代人的素质标准缺乏明确的概念，在实施零缺陷中需要克服以下的思想障碍：

急于发财的浮躁，甘居中游的平庸，表里不一的圆滑，不敢负责的懦弱，天马行空的孤傲，随心所欲的散漫，不善计划的忙乱，粗枝大叶的马虎，浅尝辄止的轻浮，不推不动的呆板。

克劳士比强调，改变心智是最困难而又最重要的工作，心智这类根源性的问题具有顽固性，而涉及利益性问题时，人们都会带有自我保护意识。

我们改变心智的办法是:

通过不断学习，修炼，完善，改变不符合知识经济时代要求的旧观念，旧习惯，将以我为中心的价值观转变为团队共赢的价值观；

将自发性思维方式变成科学思维方式；

将随意性的做事方式转变成规范性的做事方式。

提高学习能力和技术水平，成为在国际市场上竞争的强手。

最重要的时将零缺陷的理念变成一种做人做事的信念。

改变心智的方略是什么？

A，价值导向：

大利取代小利，短利变成长利的有效途径是将私利变成共利，即集众私为大公，不排斥私利，而是引导在实现共利中满足私利。

B，差异识辨：

好习惯取代坏习惯，新思维代替旧思维的有效办法是在得失对比中选择。

C，方法要得当：

要引不要堵，要激不要灌，要活不要呆。

改变心智中普通教育的具体做法有：

A，宣教：

宣传正确理念，利用员工大会，QCC活动，相互谈心，心得交流等方式进行。

B，引导：

以工作目标引导和典型引导为主，主要方式有“超音速”培训，报纸导向，案例分析，CIC活动（持续改进检查表）。

C，培育：

除了培训外，要有零缺陷生态环境，发动员工画漫画，写语录，做游戏，猜谜语，开晚会，内部麻烦投诉，活跃知识社群。

D，激励：

即时奖励，脑力激荡，“温水洗澡”，“红蓝军对抗赛”，搞竞选等方式激发大家投入零缺陷的激情。

10.改变机制：

思想教育是基础，但不是万能的，还必须以机制相补充，机制的作用既要“牵牛鼻子”，又要“抽牛鞭子”，其要诀是：

法矩之道既重“制”，更重“导”，让不管而人人自管；

激励之法重在“促”，而不在“压”，让不动而成自动。

改变机制重在政策和纪律导向，充分发挥其引导性和强制性的特点，实现其对教育的补充和强化。

A，制定政策，把实现零缺陷的优劣与个人得失挂钩，从政策，制度，纪律上把理念具体化，规范化，使实现零缺陷有制度和纪律保证。

B，认真考核：

制定一整套考核，奖罚办法。

考核要做到公平，公正，公开，使之数据化，连续化。

C，奖惩兑现：

德才兼备委重任，贡献突出给重奖，违反纪律要受罚，违反禁令要开除。

简便化，做到有据，有序，不搞烦琐哲学。

D，上下平等：

纪律面前人人平等，员工出的问题干部要负连带责任。

执行纪律不讲情面，执纪人不公平要被执纪。

11.改变组织：

可靠的组织其机构应是造血功能很强的开放的生态型载体，与它承担的任务相适应，与其文化相匹配。

可靠的组织其内外的反应速度和自我纠偏能力要特别强，不仅结果可靠每个细节和程序都是可靠的。

可靠的组织的特点：

即决策与执行距离要缩短；

能做到快速反应，重心前移，无缝衔接，运管同步。

12 

改变标准：

零缺陷的工作标准与一般工作标准有七个方面的不同。

如何达成这些标准？

A，要把主观标准变成客观标准。

做事不能从个人的好恶和想象出发，一定要认真调查了解客户所有的要求，以客户的标准为标准。

B，把抽象标准变成具体标准。

将“好坏”相对概念变成“对”与“不对”的具体标准。

C，把笼统标准变成细分标准。

一项工作的标准要从内容上，程序上，时段上，人员职责时光内细分，使各部门，各部分，各时段都围绕一个总标准达到自己的具体标准。

D，把固定标准变成动态标准，及时把握跟进客户变化的情况。

E，把重物的标准变成重人的标准。

不仅要让物质条件达标，更重要的是人的理念和工作要符合工作要求。

F，把个人或部门标准变成系统标准。

零缺陷是以系统达标为目的，系统中有一个人出错，一个部门拖后，整体就会出现缺陷。

G，当客户挑剔时，把他们当作最好的老师。

不同类别

零缺陷要求

一般工作要求

制定者不同

管理层和员工一起按客户要求制定

业务部门按自己条件制定

参与者

全员参与

品质部门参与或各部门各自为政

出发点不同

从客户要求出发

从主观愿望或条件出发

标准内涵不同

要求每次达到包括成本和进度在内的所有工作要求

尽量做好就行

内在联系不同

由管理层和员工一起制订的统一标准