第三章组织承诺与个体行为PPT推荐.ppt

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组织承诺是一种束等。

组织承诺是一种束缚力，它把个体约束到与保持组织成员身份相关的行缚力，它把个体约束到与保持组织成员身份相关的行动上。

动上。

对于管理者而言，了解员工的组织承诺对于制定政策和改进管理至关重要。

沃森怀亚特公司的一份对美国7500员工的调查显示，拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报（112）要远大于员工承诺水平低的公司（76）（Whitener，2001）。

默德：

组织承诺是个体对组织的投入与认同程度，它组织承诺是个体对组织的投入与认同程度，它由三部分组成由三部分组成:

对组织目标的认同和接受；

渴望为组织发挥作用；

维持组织成员资格的欲望。

夏兰希克：

个人对某一特定组织的依赖，一些相应的行个人对某一特定组织的依赖，一些相应的行为会依此表现出来。

为会依此表现出来。

四条行为标准：

行为的清晰性行为的清晰性行为的持久性行为的持久性行为的自愿性行为的自愿性行为的公开性行为的公开性奥瑞力和柴特曼：

奥瑞力和柴特曼：

三种形式：

服从三种形式：

服从认同（吸引）认同（吸引）内化内化对它们与组织公民行为的关系分析结果表对它们与组织公民行为的关系分析结果表明，认同和内化对组织公民行为都有较为明显明，认同和内化对组织公民行为都有较为明显的影响的影响.已有的研究结果表明，真正内化了组织价值观已有的研究结果表明，真正内化了组织价值观的个人较容易和组织认同，并在他们就职的组的个人较容易和组织认同，并在他们就职的组织中更有可能专注于合作性和自主性行为。

织中更有可能专注于合作性和自主性行为。

组织公民行为（OrganizationalCitizenshipBehaviours,OCB）指的是有益于组织,但在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接确认的行为。

OCB至少由七个维度构成:

助人行为（helpingbehavior）,运动家道德（sportsmanship）,组织忠诚（organizationalloyalty）,组织遵从（organizationalcompliance）,个人首创性（individualinitiative）,公民道德（civicvirture）和自我发展（selfdevelopment）。

斯米斯（C.A.Smith）、奥尔干和尼尔（Near）确认了两个维度的组织公民行为：

利他主义（Altruism）和一般化的顺从（GeneralizedCompliance），前者表现出对特别的人（例如一个同事）提供帮助后，后者则主要是一种具有更多公民责任心的非个人形式，它包括对关于工作过程和产品规章的忠实执行，以及严肃认真地对待工作。

后来拉特（Later）和奥尔干介绍了三个关于组织公民行为的补充维度：

文明礼貌（Courtesy）、运动员精神（Sportsmanship）和公民美德（Civilvirtue）。

文明礼貌，指组织成员同主动采取行动帮助同伴预防工作中出现问题，对别人的言行表示尊重和理解；

运动员精神含有一种对偶尔和暂时的个人不便与强制性安排不发牢骚、申诉和抗议的态度，愿意毫无抱怨的忍受；

公民美德则是一种在组织的管理过程中具有责任心和建设性的投入，积极参加和自觉关心组织各种活动。

尽管后来许多学者又从更多的方面和角度对组织公民行为作了探讨，但就目前来说，采纳得较多的还是主要由奥尔干等人提出的五维度组织公民行为结构观点。

梅耶和艾伦：

情感承诺情感承诺连续承诺连续承诺规范承诺规范承诺三、组织承诺的测量三、组织承诺的测量默德：

OCQhttp:

/www.pinggu.org/bbs/index.php梅耶和艾伦：

组织承诺三因素测量表梅耶和艾伦：

组织承诺三因素测量表量表的本土化问题量表的本土化问题http:

/对职业的认同和情感依赖对职业的认同和情感依赖对职业的投入和转职业的难度对职业的投入和转职业的难度由于社会规范而导致的不愿意变更职业的程度。

由于社会规范而导致的不愿意变更职业的程度。

如何保持职业承诺与组织承诺的一致？

（二）上司承诺

（二）上司承诺对上司的认同和情感依赖对上司的认同和情感依赖变更上司可能会给自己带来的损失变更上司可能会给自己带来的损失由于社会规范而导致的不愿变更上司的程度由于社会规范而导致的不愿变更上司的程度员工可能对对他们的直接上司有强烈的情感承员工可能对对他们的直接上司有强烈的情感承诺和规范承诺，以及较低水平的连续承诺。

诺和规范承诺，以及较低水平的连续承诺。

中国人往往通过对上司的局部承诺来建立对组中国人往往通过对上司的局部承诺来建立对组织的承诺。

织的承诺。

应避免员工将上司承诺凌驾于组织承诺之上。

（三）凝聚力（三）凝聚力它体现在团队在追求其目标的过程中团结一致，它体现在团队在追求其目标的过程中团结一致，并保持一体性的趋势。

并保持一体性的趋势。

个体层面（基本等同情感承诺）个体层面（基本等同情感承诺）团队层面团队层面组织层面组织层面（四）组织认同（四）组织认同组织认同是个体获得组织中的组织认同是个体获得组织中的“我们感我们感”的经的经历和过程。

历和过程。

当员工离开组织的时候，组织认同仍然存在。

中年人的失落中年人的失落俗话说，四十不惑，可是对俗话说，四十不惑，可是对A科长来说近来却是常常科长来说近来却是常常有很多困惑埋在心头，不知该如何面对，自己该各何有很多困惑埋在心头，不知该如何面对，自己该各何处理。

处理。

A科长今年四十又六，在这个国营大企业里已科长今年四十又六，在这个国营大企业里已经有二十二年的工龄了，没有大起在落，一切按部就经有二十二年的工龄了，没有大起在落，一切按部就班。

从实习生到科员再到副科长干了十年，副科长任班。

从实习生到科员再到副科长干了十年，副科长任上六年，如今在科长任上又是近六年了。

虽然算不上上六年，如今在科长任上又是近六年了。

虽然算不上企业元老，却也是将青春奉献给了企业。

企业元老，却也是将青春奉献给了企业。

A科长本以科长本以为按资历可以向副厂长的职位作点想象，没想到上级为按资历可以向副厂长的职位作点想象，没想到上级的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干的精神却是要年轻化、高学历，新提拔副厂级以上干部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科。

部年龄不得超过四十五岁，学历不得低于本科。

A科科长倒是正规本科毕业，倒霉就在于年龄问题。

最后，长倒是正规本科毕业，倒霉就在于年龄问题。

最后，经过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作经经过考察，另一位年轻的拥有硕士文凭的五年工作经验的验的B同志被上级看中并得到提拔。

同志被上级看中并得到提拔。

A科长忿忿不平，认为自己无论从工作能力、工作经科长忿忿不平，认为自己无论从工作能力、工作经验都比验都比B同志强，凭什么被他领导同志强，凭什么被他领导?

然而然而A科长没有想到的是，更倒霉的事情在后头。

上科长没有想到的是，更倒霉的事情在后头。

上级的年轻化精神要贯彻到底，科室负责人似乎也要年级的年轻化精神要贯彻到底，科室负责人似乎也要年轻化，轻化，A科长甚至还听到谣言，说他的这个科长是肯科长甚至还听到谣言，说他的这个科长是肯定要被别人取代了。

定要被别人取代了。

A科长有些坐不住了，连夜去找科长有些坐不住了，连夜去找厂长，没想到厂长也是含含糊糊，不作正面回答，只厂长，没想到厂长也是含含糊糊，不作正面回答，只是说安心干好工作，厂里暂时不会调整人事，即使有是说安心干好工作，厂里暂时不会调整人事，即使有调整也是微调。

调整也是微调。

A长越想越觉得不对劲长越想越觉得不对劲微调不就是冲我来的吗微调不就是冲我来的吗?

A科长想到自己上初中的小孩、在车间三班倒的老婆、科长想到自己上初中的小孩、在车间三班倒的老婆、在农村的老母亲；

想到自己经常为工作加班加点，吃在农村的老母亲；

想到自己经常为工作加班加点，吃了晚饭还常到办公室里转悠；

想到前几年有机会跳槽了晚饭还常到办公室里转悠；

想到前几年有机会跳槽到外资企业而被自己放弃；

到外资企业而被自己放弃；

.A科长困惑不解，事到科长困惑不解，事到如今我该怎么办如今我该怎么办?

A科长开始经常不按时上班，常出去很久也不科长开始经常不按时上班，常出去很久也不回办公室，有时甚至不来办公室，只是打两个回办公室，有时甚至不来办公室，只是打两个电话问问科里的情况。

科员向他请示工作，他电话问问科里的情况。

科员向他请示工作，他总是马马乎乎就行了。

总是马马乎乎就行了。

科室工作真的开始马马乎乎了。

A科长经常挂在嘴边的科长经常挂在嘴边的“我们厂我们厂.”没有了，没有了，经常说经常说“他们他们.”科里的小年轻则更进一步，科里的小年轻则更进一步，常说常说“管他们怎么怎么管他们怎么怎么”，“关他们怎么怎么关他们怎么怎么”。

思考题：

面对这些状况，作为组织的高层管理思考题：

面对这些状况，作为组织的高层管理者应该通过哪些积极的工作方法来改善员工的者应该通过哪些积极的工作方法来改善员工的认同感？

认同感？

在本案例中，习惯于按部就班，稳步升职的在本案例中，习惯于按部就班，稳步升职的A科长，科长，面对社会的变化，面对旧的人事制度的改革和新的用面对社会的变化，面对旧的人事制度的改革和新的用人制度的出台，感到了茫然和沮丧，转而感到愤愤不人制度的出台，感到了茫然和沮丧，转而感到愤愤不平，这正是不断变革的社会和日趋激励的人才竞争使平，这正是不断变革的社会和日趋激励的人才竞争使得一部分员工对组织认同感产生动摇和怀疑的表现。

得一部分员工对组织认同感产生动摇和怀疑的表现。

经济环境的不稳定，行业的不景气以及公司裁员和合经济环境的不稳定，行业的不景气以及公司裁员和合并的浪潮等因素都会成为滋长员工焦虑情绪的原因，并的浪潮等因素都会成为滋长员工焦虑情绪的原因，而这种焦虑严重地阻碍了工人和管理者对组织产生认而这种焦虑严重地阻碍了工人和管理者对组织产生认同感。

同感。

面对这些状况，作为组织的高层管理者应该通过一些面对这些状况，作为组织的高层管理者应该通过一些积极的工作方法来改善基层管理人员和员工的工作态积极的工作方法来改善基层管理人员和员工的工作态度和提高他们的组织认同感度和提高他们的组织认同感1、组织真诚关心着员工的利益。

如果组织能采取有效的措施、组织真诚关心着员工的利益。

如果组织能采取有效的措施将组织的目标和利益与员工的个人的目标与利益捆绑在一起，将组织的目标和利益与员工的个人的目标与利益捆绑在一起，组织表现出对员工利益的真诚关心，那么员工也会以同样真诚组织表现出对员工利益的真诚关心，那么员工也会以同样真诚的工作态度和对组织高度的认同来回报组织。

的工作态度和对组织高度的认同来回报组织。

2、为员工创造更多的实现个人目标的机会。

实现个人目标不、为员工创造更多的实现个人目标的机会。

实现个人目标不一定只有通过升职这一种渠道，还可以通过提高员工专业技术一定只有通过升职这一种渠道，还可以通过提高员工专业技术水平、提高员工各项能力以适应社会等方式来实现。

水平、提高员工各项能力以适应