房地产开发企业多项目管理体系设计PPT课件下载推荐.ppt

房地产开发企业多项目管理体系设计PPT课件下载推荐.ppt

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大连万达：

在大连、长春、沈阳、济南、南京、昆明等城市共有20多个项目在运作。

天津顺驰：

在天津、北京、南京等地现有5个开发项目。

2003年3月，我公司联合江苏省建设厅对南京市10家多项目开发的企业进行了深入调查。

几乎所有企业都存在“总公司对项目部之间职责划分不合理，接口关系不明确”的状况。

异地进入南京的开发情况中，项目经理的任职时间平均不足2年，项目成本核算偏差率平均高于20%。

多项目开发存在的“成长的烦恼”接口关系不明确、争权普遍内部制度不健全资金链出现问题公司指令执行变异与合作单位关系紧张对品牌贡献率不大与预期利润率偏差率较大同时运作3个项目最能实现资金、人员配置的最优化，最易实现自有资金的投资价值最大化。

在快速扩张下，企业的资金、人员、资源等已明显出现极限状态下的不适应性！

是否象炮弹一样升得快，也炸得快？

产品开发模式可以复制，但企业管理模式不能沿袭！

您能体会到一个100KG的大胖子仍穿着50KG时的衣服的感觉吗？

二、单项目管理与多项目管理的异同二、单项目管理与多项目管理的异同1、单项目管理单项目管理比较简单，从总经理到副总单项目管理比较简单，从总经理到副总经理、职能部门经理、主管、办事员，经理、职能部门经理、主管、办事员，几乎都是采用扁平化的垂直管理模式。

几乎都是采用扁平化的垂直管理模式。

直线职能制的垂直管理模式是单项目管直线职能制的垂直管理模式是单项目管理的最实用、最有效的管理模式。

理的最实用、最有效的管理模式。

总经理管理者代表决策委员会副总经理副总经理前期部工程部采购部造价部销售部客服部办公室财务部项项目目组织机构示意图：

岗位示意图：

董事会总经理副总经理部门经理主管办事员2、多项目管理、多项目管理多项目同时运作开发的特点多项目同时运作开发的特点多项目同时运作开发，各项目在地点、物业类型、产品品质、客户定位、价格、营销策略等方面均有不同性，所以在投资管理上、人力资源管理上、产品设计上、销售上都会有所不同。

而公司希望能通过项目的开发销售实现公司资本/规模的快速扩张，丛而符合公司的品牌发展战略。

垂直管理垂直管理几个项目的工作均统一在公司的一个部门操作，几个项目的工作均统一在公司的一个部门操作，各部门同时负责所有项目该阶段的工作。

各部门同时负责所有项目该阶段的工作。

优点：

AA、有利于节省人力；

有利于节省人力；

BB、有利于充分利用公司已有的公共关系资源，有利于充分利用公司已有的公共关系资源，降低重新公关的费用；

降低重新公关的费用；

CC、有利于有效控制，便于统一协调，共同行动。

有利于有效控制，便于统一协调，共同行动。

垂直管理的缺点：

A、职能部门权利集中，易产生权力职能部门权利集中，易产生权力“寻租寻租”；

B、职职能能人人员员责责任任大大，对对人人员员的的素素质质要要求求非非常常高高，一一旦旦离职会造成工作严重脱节；

离职会造成工作严重脱节；

C、职职能能人人员员多多头头管管理理、工工作作繁繁忙忙，易易顾顾此此失失彼彼、亲亲疏疏有别有别D、项目总经理权利过小，受多头管理，积极性不高；

项目总经理权利过小，受多头管理，积极性不高；

E、实实际际工工作作中中定定是是：

问问题题集集中中于于总总经经理理，使使总总经经理理成成为不断开会和协调的机器。

为不断开会和协调的机器。

采用单项目的垂直管理模式显然是不行的。

独立项目公司独立项目公司优点：

A、分工明确，责任明确，目标明确，项目公司内部人员对项目会有很深的认识；

B、项目公司总经理权利集中，便于指挥和决策；

C、易实现本土化经营。

独立项目公司独立项目公司缺点：

A、机构庞大，管理的等级太多，管理成本太高；

机构庞大，管理的等级太多，管理成本太高；

B、项项目目总总经经理理权权利利集集中中，一一旦旦离离职职或或工工作作失失误误，会会给给项目造成重大的影响和损失；

项目造成重大的影响和损失；

C、不不利利于于公公司司现现有有内内部部资资源源和和公公共共关关系系资资源源的的利利用用，易造成重复浪费；

易造成重复浪费；

D、项目之间各自为战，领导风格会决定项目风格；

项目之间各自为战，领导风格会决定项目风格；

E、项项目目之之间间沟沟通通减减少少，不不便便于于统统一一协协调调，共共同同行行动动，公司品牌的统一性会受一定影响。

公司品牌的统一性会受一定影响。

完全采用项目公司制的管理模式显然也是不行的。

公司希望（挑战点）：

公司能对各项目实现及时、有效的服务和监控；

充分利用公司既有的公共关系资源；

充分利用、整合和配置公司内部的资金、人力等资源；

充分调动项目部的主动性、积极性和创新能力，决策迅速、正确；

实现公司规模的快速扩张；

建立连锁运营、持续发展的公司品牌因因此此，建建立立垂垂直直管管理理与与项项目目公公司司管管理理相相结结合合的的、与与公公司司实实际际和和项项目目实实际际相相适适宜宜的的项项目目管管理理制制是是最最合理、最理想的管理模式。

合理、最理想的管理模式。

三、多项目管理体系设计董事会副总经理副总经理总经理监事会副总经理资金部研发部设计室造价部工程部材料部客服部策划部品牌部办公室本本地地项项目目合合作作项项目目异异地地项项目目图示：

代表“公司必须直接管理”代表“公司必须进行服务和指导”代表“公司必须主控或监控”代表“公司根据合作章程可以主控或监控”多项目管理有七种情形：

多项目管理有七种情形：

（1）本地独资独资项目部

（2）本地控股合作控股合作项目公司（3）本地参股合作参股合作项目公司（4）异地独资独资项目公司（5）异地控股控股合作合作项目公司（6）异地参股参股合作合作项目公司（7）承建项目公司对项目部的管理涉及以下方面：

公司对项目部的管理涉及以下方面：

（一一）以项目制为核心的公司发展战略规划与管理）以项目制为核心的公司发展战略规划与管理（二二）以项目制为核心的公司组织机构设计）以项目制为核心的公司组织机构设计（三三）项目运作模式选择）项目运作模式选择（四四）项目部的组建）项目部的组建（五五）目标与计划管理）目标与计划管理（六六）保障服务与项目开发流程管理）保障服务与项目开发流程管理（七）项目部内部管理（七）项目部内部管理公司对具体项目的服务、指导和管理涉及以下方面：

公司对具体项目的服务、指导和管理涉及以下方面：

（1）投资管理

（2）财务管理（3）人力资源管理（4）行政事务管理（5）法律事务管理（6）研发与设计管理（7）目标与计划管理（8）招投标与采购管理（9）工程管理（10）销售管理（11）客户关系管理（12）供方管理（13）品牌管理（14）信息管理（15）企业文化管理多项目管理体系设计的注意要点A、明确定义服务、指导、监控、管理的含义防止理解上的歧义；

B、要明确界定公司和项目部在每一个方面的服务、指导、监控或管理的职责权限。

如设计管理方面，包括如设计委托、设计过程控制、设计评审、设计变更评审、设计单位评价、设计改进统计等要分别明确公司和项目部的职责权限、工作流程等。

C、要建立对管理及管理体系的测量、分析和改进措施，以确保管理体系的充分、适宜、持续有效示例：

某上市公司的多项目管理体系设计一、企业发展战略一、企业发展战略公司的优势是什么？

公司的优势是什么？

公司的劣势是什么？

当前和未来若干年内市场环境如何？

稳固本市市场，市场份额达到多少？

立足本市，进军异地？

上上“一线一线”，还是到，还是到“二线二线”、下、下“三线三线”？

先进入哪些城市？

各会计年度的项目布局、销售额目标？

资源需求？

如何实现目标？

基基本本目目标标：

通通过过项项目目部部和和职职能能部部门门的的协协同同，来来满满足足客客户户需需求求，构构建竞争优势建竞争优势。

解解决决思思路路：

建建立立以以项项目目制制为为核核心心，以以高高层层决决策策、职职能能部部门门服服务务和和管管理的组织体系理的组织体系矩矩阵阵制制组组织织管管理理架架构构分分层层分分类类的的项项目目制制运行方案运行方案各机构的职能定位各机构的职能定位各岗位的职能定位各岗位的职能定位二、组织机构设计1、组织体系设计的总体思路22、设计原则、设计原则按照有利于整合资源、降低成本、提高效率、增强竞争力的原则对现有的组织架构进行调整。

经营职责由一线项目部承担，公司经营管理的重心围绕一线展开，项目部是公司的利润中心利润中心；

公司的责任是“规范、监管、支持和引导规范、监管、支持和引导”，为项目部提供服务和管理；

项目部在接受公司管理的基础上，充分利用公司既有资源，以提高效益和效率。

项目制下业务管理的三级体系董事会董事会业务决策委员会业务决策委员会公司各职能部门公司各职能部门业业务务项目A项目B项目C监控与管理体系监控与管理体系项目经理对业务的管理（一级）各职能部门对项目的服务与管理业务决策委员会对项目经理的管理和对关键点的审议、纠偏与决策；

对各项目之间的总体安排和资源调整。

信息反馈体系信息反馈体系项目经理直接反馈到决策委员会；

各项目将项目信息汇总到决策委员会。

明确的职责分配是关键股东大会董事会监事会总经理副总经理研究发展部部工程技术部总经济师计划成本部企业管理部法律审计部人力资源部总经理办公室证券部财务部财务总监销售部客户服务中心总工程师董事会秘书项目部项目部项目部项目部项目部股东大会董事会监事会总经理副总经理研究发展部部工程技术部总经济师计划成本部企业管理部法律审计部人力资源部总经理办公室证券部财务部财务总监销售部客户服务中心总工程师董事会秘书项目部AA项目部项目部项目部项目部示例：

33、职责分配、职责分配是多项目管理最基本的问题。

是多项目管理最基本的问题。

对于职责分配，明确比合理更重要！

通过多种方式实现职责分配的明确通过多种方式实现职责分配的明确化和合理化，实现统一、闭合化和合理化，实现统一、闭合方式方式1：

传统的部门和岗位责任制（但必须做到传统的部门和岗位责任制（但必须做到全面、不重复、不遗漏）全面、不重复、不遗漏）方式方式2：

用图表明确接口关系用图表明确接口关系方式方式3：

某一流程的职责分配某一流程的职责分配方式方式4：

对流程的文字描述对流程的文字描述“职责分配”方式1：

董事会总裁副总裁总工程师、财务总监办公室职责（略）财务管理中心人力资源部公司各职能部门与项目部的关系人力资源行政部为各项目部提供人事行政助理，负责各项目部的内部人事管理、后勤服务、档案管理、公文处理和对外联络等。

财务部为各项目部派驻财务人员和会计出纳，负责或协助项目部的财务管理、工程造价、预算控制，为项目提供财务方面的咨询和建议；

为项目部提供资金运做的平台或内部银行支持；

为项目部与外部供方的交易结算提供平台。

销售管理部为各项目部提供市场推广人员，制定总体计划和目标，协助并监督项目部执行；

提供公用的品牌宣传、联合销售。

工程管理部为各项目部提供设计、施工技术、造价等的服务和管理。

物资供应部为各项目