等级式制度设计方案(41页PPT精解)优质PPT.ppt
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该部部分薪分薪资不与不与员工的工的业绩表表现挂挂钩。
本部分薪本部分薪资为员工在保工在保证基本出勤基本出勤的前提下，的前提下，根据具体根据具体岗位性位性质的不的不同及同及对公司公司影响程度的影响程度的大小而确定大小而确定的薪的薪资部分。
部分。
根据根据员工每工每一考核期内一考核期内的的业绩表表现，即即业绩考核考核标准完成情准完成情况的况的结果果发放的放的奖金。
金。
根据公司整根据公司整体体经营业绩，以及各个以及各个岗位性位性质的不的不同同发放的放的奖金。
此部分金。
此部分薪薪资按照年按照年底底发放管理。
放管理。
根据根据该年度年度员工个人或工个人或部部门对公司公司作出的作出的优秀秀业绩或特出或特出贡献献给予相予相应的的奖励。
励。
目录目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计职位评估的目的职位评估的目的总经理总经理生产经理生产经理机长机长调度调度工人工人工人工人销售经理销售经理业务业务业务业务财务经理财务经理出纳出纳会计会计HR经理经理人事人事行政行政经理级主管级员工级￥通通过职位位评估能解决什么估能解决什么问题？
评估工具介绍评估工具介绍-IPE3.0-IPE3.0InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织因素描述因素描述-沟通沟通在同一组织內，說服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、慣例和方法的人12345外外部部共共享享内内部部共共享享范围范围外外部部分分歧歧内内部部分分歧歧沟通沟通传达传达接受和交流接受和交流影响影响商议商议策略性商议策略性商议职位评估转换表职位评估转换表职位评估的结果职位评估的结果部门部门级别级别人力资源人力资源财务财务销售销售采购采购生产生产经理经理经理经理经理经理经理经理经理经理会计会计办公室主任办公室主任人事主任人事主任助理会计助理会计主管主管主管主管采购主任采购主任.14131211100908级别矩阵举例级别矩阵举例我们现在做一个简单的评估模拟我们现在做一个简单的评估模拟活动要求活动要求大家根据项目的描述来进行评估大家根据项目的描述来进行评估注意，评估的是职位，不是具体的人注意，评估的是职位，不是具体的人评估过程可以问组长问题，但不要相互交流评估过程可以问组长问题，但不要相互交流评估完成之后，组长汇总评估数据评估完成之后，组长汇总评估数据然后大家谈一谈评估过程的感受然后大家谈一谈评估过程的感受职位描述职位描述-招聘主管招聘主管主要职责：
根据现有编制及业务发展需求，根据现有编制及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求，协调、统计各部门的招聘需求，编制年度人员招聘计划；
编制年度人员招聘计划；
建立和完善公司的招聘流程和建立和完善公司的招聘流程和招聘体系；
招聘体系；
利用各种招聘渠道发布招聘广利用各种招聘渠道发布招聘广告，寻求招聘机构；
告，寻求招聘机构；
执行招聘、甄选、面试、选择、执行招聘、甄选、面试、选择、安置工作；
安置工作；
进行聘前测试和简历甄别工作进行聘前测试和简历甄别工作充分利用各种招聘渠道满足公充分利用各种招聘渠道满足公司的人才需求；
司的人才需求；
建立后备人才选拔方案和人才建立后备人才选拔方案和人才储备机制。
储备机制。
任职资格：
教育背景：
人力教育背景：
人力资源、管理或源、管理或相关相关专业大学本科以上学大学本科以上学历培培训经历：
受：
受过现代人力代人力资源源管理技管理技术、劳动法律法法律法规、财务会会计基本知基本知识等方面的培等方面的培训经验：
三年以上招聘工作：
三年以上招聘工作经验技能技巧：
技能技巧：
熟悉企熟悉企业的招聘流程及各种的招聘流程及各种招聘渠道；
招聘渠道；
熟悉熟悉计算机操作算机操作办公公软件及件及相关的人事管理相关的人事管理软件；
件；
具有具有较好的英文能力。
好的英文能力。
人人际关系良好，关系良好，责任心任心强，性格外向，良好的性格外向，良好的职业道德道德职位评估的流程职位评估的流程标准确定阶段标准确定阶段评估操作阶段评估操作阶段数据处理应用数据处理应用选择评估工具估工具修修订评估估标准准验证评估估标准准选定定评估小估小组成成员培培训评估小估小组成成员确定确定标杆杆岗位位试打分打分打分打分现场数据数据处理理现场修正修正统一一统计评估估结果果提出初提出初评意意见二次打分二次打分统计评估估结果果编制制评估估报告告我我们必必须保保证每个每个阶段都是公平公正的！
段都是公平公正的！
目录目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计外部薪酬数据调查外部薪酬数据调查讨论：
获取市取市场薪酬数据的方式与利弊薪酬数据的方式与利弊优优优优针对性强针对性强针对性强针对性强劣劣劣劣征集难征集难征集难征集难/缺工具缺工具缺工具缺工具优优优优低成本直接获取低成本直接获取低成本直接获取低成本直接获取劣劣劣劣真实度偏差真实度偏差真实度偏差真实度偏差/不全面不全面不全面不全面优优优优获知涨跌势获知涨跌势获知涨跌势获知涨跌势劣劣劣劣数据源于企业报表数据源于企业报表数据源于企业报表数据源于企业报表优优优优低成本直接获取低成本直接获取低成本直接获取低成本直接获取劣劣劣劣信息不全面信息不全面信息不全面信息不全面/难类比难类比难类比难类比优优优优数据完整详尽数据完整详尽数据完整详尽数据完整详尽劣劣劣劣花费过高难承受花费过高难承受花费过高难承受花费过高难承受自行调查自行调查购买报告购买报告面试询问面试询问网络狂搜网络狂搜同行朋友同行朋友查统计局查统计局优优优优信息量超大信息量超大信息量超大信息量超大劣劣劣劣来源不详来源不详来源不详来源不详/信息凌乱信息凌乱信息凌乱信息凌乱获取薪酬数据的前提性条件获取薪酬数据的前提性条件行业地区行业地区行业地区行业地区职位匹配职位匹配职位匹配职位匹配职位匹配职位匹配数据时间数据时间数据时间数据时间管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度规模性质规模性质规模性质规模性质中华英才网中华英才网中华英才网中华英才网-数据分享数据分享数据分享数据分享英才招聘宝英才招聘宝全年全年全年全年网络招聘网络招聘HRHR经理人经理人期期HRHR网络专家网络专家（HRPHRP）职位发布职位发布35-30035-300个个简历下载简历下载100-3000100-3000份份招聘甄选招聘甄选季度更新季度更新政策法规政策法规每月更新每月更新薪酬薪酬查询与比较查询与比较半年更新半年更新“英才招聘宝英才招聘宝”的产品结构的产品结构招聘宝解决与招聘相关的八大问题招聘宝解决与招聘相关的八大问题招聘招聘标准准不清晰不清晰招聘流程招聘流程不不规范范突然离突然离职补充急充急解决解决问题没没头绪劳资关系关系难处理理薪酬没有薪酬没有竞争力争力HR体系体系不完善不完善工具参考工具参考没依据没依据目录目录薪酬体系职位评估薪酬调查薪酬设计薪酬设计的相关概念薪酬设计的相关概念薪资薪资（货币价值货币价值）薪级薪级（相对岗位价值相对岗位价值）aaccbbddffeegg政策线或薪资线政策线或薪资线（a-d）/（c-d）:
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ee、ff、g:
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某等级最大值某等级最大值某等级最小值某等级最小值带宽带宽相邻等级的重叠相邻等级的重叠某等级中位值某等级中位值（f-ef-e）/e:
/e:
相邻等级级差相邻等级级差概念解释概念解释等等级最大最大值：
该等级员工可能获得的最高工资等等级最小最小值：
该等级员工可能获得的最低工资带宽：
每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。
一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内差额幅度就越大重叠度重叠度：
相邻两个薪资等级的重叠情况。
主要是由每一薪等基准职位之市场水平所决定的。
重叠度从某种程度上能够反映公司的薪资战略及价值取向。
一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低级差差：
反映了等级递进的增加率。
一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大通用惯例通用惯例l多少等多少等级？
l最多最多24级l级差多少？
差多少？
l15-40%之之间l幅幅宽多大？
多大？
l25-60%之之间l重叠度多少？
重叠度多少？
l一般不超一般不超过三三级Grade05000100001500020000250003000035000400004500012345市场薪酬曲线市场薪酬曲线90百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMB050,000100,000150,000200,000250,000300,000350,000400,000024681012141618职位评估的结果职位评估的结果部门部门级别级别人力资源人力资源财务财务销售销售采购采购生产生产经理经理经理经理经理经理经理经理经理经理会计会计办公室主任办公室主任人事主任人事主任助理会计助理会计主管主管主管主管采购主任采购主任.14131211100908级别矩阵举例级别矩阵举例把职级转化为薪级把职级转化为薪级经验法经验法首先确定薪酬体系需要首先确定薪酬体系需要多少个薪酬级别；
多少个薪酬级别；
在职级中确定几个关键在职级中确定几个关键点，比如把职级分成高点，比如把职级分成高层、中层、基层；
层、中层、基层；
根据经验
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