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公司产品覆盖A0C级轿车、SUV、MPV等，是上海大众的A级供应商、上海通用和上海汽车各款轿车底盘系统的骨干配套供应商。

每年承接来自上海大众、一汽大众、上海通用、通用中国、上海汽车、北汽、广汽、南汽的各种汽车底盘零部件过程开发、国产化、设计研发等新产品项目，且承接的新产品项目数量逐年攀升。

研究背景与意义v大众汽车底盘零部件过程开发项目介绍大众底盘零部件项目是根据德国大众已经研发定型的产品图纸发布到上海大众，由上海大众的供应商根据德国大众的图纸自行开发产品生产工艺以到达大众汽车的要求，是德国大众车型底盘零部件的工艺开发项目，汇众公司对这类项目称为过程开发项目，有别于通用汽车的国产化项目、上海汽车的自主设计研发项目等。

（1）大众底盘零部件过程开发项目生命周期项目阶段项目阶段阶段标记阶段标记项目阶段完成标志项目阶段完成标志备注备注项目策划IBP项目建议书项目建议书发布、项目费用开通项目执行PDV项目投资设备工装进厂设备工装预验收报告OTS客户OTS认可报告OTS样件交样PPAP客户PPAP认可报告PPAP试制生产批准件交样SOP交付SOP客户正式批产报告通过2个月以上验证具备正式批产条件研究背景与意义v大众汽车底盘零部件过程开发项目介绍

（2）大众底盘零部件过程开发项目的生产实现过程大众底盘零部件的生产过程一般为：

冲压-焊接-油漆-压装，每个工艺过程都需要投资设备工装每一件大众底盘零部件都需要通过对产品原材料钢板的冲压、焊接、油漆、压装制造，最后交付客户大众汽车。

大众底盘零部件过程开发项目从项目启动开始，需要经历项目的预算开通、设备工装投资的采购、各工艺道序的出件、设备工装进入制造部门、OTS交样与认可、PPAP试制验证优化、PPAP交样与认可、SOP交付工厂等十一个重要阶段。

研究背景与意义v大众底盘零部件过程开发项目进度拖期现状汇众公司自2010年正式成立项目管理部管理新产品项目以来，不断承接来自大众的汽车底盘零部件过程开发项目，虽然项目越来越多，但来自客户大众的抱怨也越来越多。

（1）项目未按节点完成比例上升自2010-2013年汇众公司承接盘零部件过程开发大大小小330个项目，但整个项目进度的完成情况并不好。

承接的项目数量逐年增多，但按计划节点完成的项目比率却在下降。

从2010年的项目拖期率35.5%递增到2013年的45.8%，项目的拖期率甚至有逐年上升的趋势。

年份项目数量未按计划节点完成数量按计划节点完成数量未按计划节点完成率201031112035.48%201156213537.50%2012101435842.57%2013142657745.77%研究背景与意义v大众底盘零部件过程开发项目进度拖期现状

（2）产品质量不达标年份项目数量尺寸符合率补焊焊接一次剖切合格冲压焊接匹配合格一次压装合格压入压出合格冲压焊接压装2010年达标数3131273131293031不达标数004002102011年达标数5147565656564856不达标数590000802012年达标数891011011011018592101不达标数12000016902013年达标数126132142142142129142142不达标数16100001300项目产品冲压尺寸符合率、焊接尺寸符合率、冲压焊接匹配合格率和一次压装合格率的质量不达标问题，影响了整个项目的进度，造成项目进度拖期。

论文的设计思路v分析大众底盘零部件过程开发项目拖期问题原因根据前述的拖期问题描述，运用约束理论的现状图，找出引起大众汽车底盘零部件过程开发项目拖期的原因，主要问题在于各部门之间的职能不清、项目工作中出了问题没有被及时检查出来、生产出来的零件质量不能满足客户要求具体造成汇众公司大众汽车底盘零部件过程开发项目进度拖期的原因如下：

（1）工作职能划分与职责不明

（2）项目计划安排不合理（3）交付物的完成时间未规定论文的设计思路v大众底盘零部件过程开发项目进度管理优化方向根据大众对汇众底盘零部件的要求来讲，项目按期完成项目不仅是时间上按计划节点完成、产品质量也必须符合项目要求，运用约束理论绘制冲突图。

冲突图上面分枝的假设是：

通过压缩项目中各任务工作时间来确保项目进度计划；

下面分枝的假设是：

通过延长项目时间给予项目任务更充分的工作时间来提升产品质量。

综合两者矛盾假设，可以这样整合：

从项目三要素中的时间和质量方向入手。

优化方向如下：

（1）明确项目中的每个工作有谁来完成清晰的项目任务分配和工作流程明确出了问题谁来解决

（2）根据计划执行项目分析和评估项目任务工期是否合理有效根据项目任务工期优化项目计划合理分配项目组成员工作时间（3）制定项目考核办法设置各项目阶段里程碑检查点及内容及时发现项目过程中的问题，对责任部门进行考核打分论文的设计思路v分析大众底盘零部件过程开发项目拖期问题原因通过冲突图的两个分支假设分析，得出约束项目组成员职能、优化项目计划安排、运用科学的方法检查和控制项目进度的方案，需要明确项目中的每个工作由谁来完成、有效的评估项目工期、制定合理的项目监控方法，用“未来图”来演绎和评估这个方案。

论文的设计思路v分析大众底盘零部件过程开发项目拖期问题原因在“未来图”的基础上，运用“条件图”分析项目时间和质量按计划完成中所可能遇到的障碍，得出制约完成“未来图”的主要挑战集中在：

项目各阶段对产品零件质量没有考核项目职能分工不明，出了问题无人解决项目执行过程中的人员资源分配不合理项目计划的工期安排不合理综合上述“条件图”中的主要挑战，根据每个挑战制定相应的对策，将所有的应对对策纳入最终的行动计划中：

通过明确项目组成员职能分工、定义项目工作责任分配、清晰项目流程来提高项目任务的按时完成率通过设定项目目标、设置项目分级审核点与交付物、分解项目活动编制WBS、定义项目工作责任、排序项目活动、估算与分析工期的方法来优化项目计划通过制定分级进度控制制度、设定各分级审核点及其交付物、制定项目执行情况考核制度、及时评估项目工作完成情况的方案做到及时发现项目过程中的问题，及时解决问题提升产品质量，确保产品质量符合客户要求综合以上应对对策能够使项目时间、质量都满足预期要求，建构起“转移图”论文的设计思路v分析大众底盘零部件过程开发项目拖期问题原因v改进工作流程论文的设计思路根据转移，制定一套适用于大众汽车底盘零部件新产品过程开发项目进度管理的改进方案，结合新项目具体实例，运用科学的项目进度管理方式优化企业现有项目管理模式，解决目前公司新项目普遍存在的进度拖期问题。

v改进方案的设计步骤论文的设计思路1.明确项目组成员职能分工优化公司组织机构工作职能明确项目组成员工作职责1.制定项目计划设立项目目标分解项目工作编制WBS1.设置项目分级审核点及其交付物分配项目工作责任排序项目活动估算与分析项目工期1.加强项目进度控制分级进度控制1.项目进度执行情况考核做好项目总结论文的研究成果v明确的项目组成员责任分配针对原公司项目职能分配中只详细定义了项目经理与项目管理部职能的情况，细化项目涉及的销售部、产品开发部、工艺开发部、质量保证部、财务部、采购部、物流部的项目职能，优化汇众公司大众底盘零部件过程开发项目的管理机构项目职能分工论文的研究成果v明确的项目组成员责任分配根据项目工作、汇众公司新的项目组成员所在部门的职责说明，编制项目RAPIC表，明确每项工作的R-Responsible责任人、A-Approve批准、P-Participate参与、I-tobeInformed知晓、C-Consult商议，确认项目组成员每项项目活动的工作职责。

基本每一项工作都需要由项目经理或负责、或知晓、或批准，确保在整个项目的执行过程中项目经理能够实时把控项目进度。

项目中的每项活动都只有一个负责部门和批注部门，但可以有多个支持部门，这也是从责任分配的角度来约束责任部门必须要把相应的活动完成，其他支持部门必须给予责任部门以必要的支持。

明确论文的研究成果v安排合理的项目计划设立项目目标、分解项目工作编制WBS论文的研究成果v安排合理的项目计划设置项目分级审核点及其交付物根据大众底盘零部件过程开发项目实际情况设置项目审核点，将审核点分为三级：

一级审核点“关卡（重要度最高的审核点）”,即GR1、GR2、GR3、GR4；

二级审核点“里程碑（重要度较高的审核点）”，即PK、OR、PRE、PRR；

三级审核点“检查点（重要度高的审核点）”，即PKS、AQR、IBP、PURV、PDV、OTS、PPAP、SOP、SOP+2。

明确项目中关键的事件及关键的目标时间，设定各审核点的交付物及其完成节点，检查项目进展情况。

论文的研究成果v安排合理的项目计划排序项目活动项目活动分解完成后，按照大众底盘零部件过程开发项目的要求对它们进行排列组合，给出工作开展的时间顺序。

输入活动清单、产品工作描述、依赖关系描述、假设前提和约束条件、项目各级审核点；

通过Project管理软件已生成甘特图网络计划，自动生成项目网络图。

论文的研究成果v安排合理的项目计划运用三个时间估计法估算项目工期，根据工期的安排，可以看出SVW386项目过程中设备工装采购到位的工期最长，此阶段的项目进度管理对整个项目的进度控制有较大的影响需要细化。

运用单网络计划技术优化计划安排、合理分配项目人员资源，计算设备工装采购到位阶段的关键路径、自由时差和总时差。

根据关键路径调整非关键路径上工作的开始时间，把冲压、焊接、油漆、压装设备工装的采购商务工作、制造进度跟踪工作时间错开来，以避免项目经理、工艺技术人员在同一时间段内工作量累积剧增而后一段时间工作量剧减的问题。

估算项目工期与优化项目计划论文的研究成果v加强项目进度控制根据SVW386底盘零部件各阶段项目分级审核点制定分级汇报制度。

每个月的月度会上向公司领导层汇报项目主计划执行情况，一级审核点交付物完成情况；

每两周的平台会上向公司层汇报项目主计划执行情况，二级审核点交付物完成情况，如遇项目进展过程中发生重大事件的汇报例外报告；

项目组成员之间的项目信息传递通过日常检查和定期检查报告的形式发布。

项目审核点汇报制度审核点审核点汇报层级参加人员项目进展报告一级月度会总经理、主管副总经理、各部门总监定期报告；

项目主计划执行情况二级平台会主管副总经理、各部门总监定期报告：

（1）主计划执行情况

（2）审核点检查报告（3）例外报告（重大突发性事件报告）三级项目例会项目经理、项目组成员

（1）日常检查报告

（2）定期检查项目问题清单项目执行状态报告论文的研究成果v加强项目进度控制日常监测跟踪用Project软件将项目的计划节点输入，以甘特图的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间，并能跟踪项目的每个主要活动进度，项目的日常监测运用跟踪甘特图方法，通过图表的方式可以清晰的看出项目的进展情况（进度百分比）、实际进度与原计划时间的差异等。

论文的研究成果v加强项目进度控制项目执行过程中，当项目经理或项目成员发现有计划执行拖期的情况或风险是，项目工作的责任部门提交计划调整单向项目经理申请工作延期完成、并组织召开相关会议确认解决方案，经项目经理批准项目计划节点，延期工作完成后由项目经理检查完成情况生成执行状况检查报告。

项目计划的调整控制论文的研究成果v加强项目进度控制当发生产品质量不符合项目要求的情况，责任部门必须组织所有技术部门运用质量因果分析方法分析质量问题，并提交产品整改解决方案与计划调整单，交由项目经理审批与检查。

项目计划的调整控制论文的研究成果v加强项目进度控制用颜色区别项目活动轻重缓急，每两