第三章第三节第四节企业战略的制定规划与实施指导优质PPT.ppt

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愿景能知道战略和组织的发展；

愿景描述一个鼓舞人心的事实；

为内部人员提供指导。

l（3）愿景分解：

借文化和战略的过渡性步骤，是将文化战略实施以及将战略植根于企业文化的思维模式的体现。

确定使命l企业使命的含义：

是指企业在社会中借以存在的根据，或者说是企业在社会中所应担当的角色和责任。

l企业使命包含四个主要要素：

l企业哲学、企业宗旨、企业形象、企业社会责任l企业使命的作用l1、决定企业发展方向，揭示自身的长期发展愿景；

l2、企业战略目标测定的前提l3、企业战略方案制定与选择的依据l4、企业分配资源的基础确定业务经营范围l业务经营范围的含义l指在一定时期内，企业根据自己的技术特点、人才优势和资金实力等所确定的生产产品的种类或从事服务的领域。

l例：

宝洁产品确定企业业务经营范围的确定企业业务经营范围的主要考虑因素主要考虑因素l企业的业务经营范围一般是由以下因素决定的lA企业的初始战略lB产品多元化的发展方向lC产品市场的变化：

原有技术发展相关产品；

原技术进行改造，提高质量标准、规格和档次；

开辟新的经营领域。

lD政治、经济形势变化企业战略的制定与选择l1、建立单业务组合还是建立多元化业务组合？

-福特汽车和信贷l2、满足广泛范围顾客的需求，还是聚焦于某一个特定的市场？

-春季旅游市场l3、发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线？

-长虹l4、将客户的竞争优势建立于低成本之上，还是建立于产品质量优越性之上，抑或是建立在独特的组织能力之上？

-双溪模式企业战略的制定与选择l5、如何对变换的顾客偏好作出反应。

-天翼IPHONE4Sl6、覆盖多大的面积的地理区域？

-销售市场的划分l7、如何对新市场和竞争环境作出反应？

-两个营销员l8、如何使客户在很长的时间内不断成长？

-联想的腾飞之路衡量战略的指标l1、利益相关者的衡量l2、经济附加值：

指客户经营结果高于客户债务成本及权益资本的那部分利润。

lEVA=营业利润-所得税-债务成本-权益成本提留l3、市场附加值：

客户市场价值高于股东实际投入客户的总资本的那部分价值就是市场附加值。

lMVA=客户的当前股票价格*在外股票数-股东权益战略诊断战略诊断战略构想战略构想确定发展的可能方向确定发展的可能方向可行性逻辑性文化适应性MVA/EVA等战略制定战略制定最优化风险利益相关者的期望管理层的意愿等战略选择战略选择企业战略规划l一个完善的战略规划体系包括以下四个方面，每个方面都包含战略目标、重要的战略举措、相关工作计划、与战略目标完成相关的奖惩机制。

l1、整个公司和所有业务的战略（公司战略）l2、公司多元化业务中各个业务领域内的战略（业务战略）l3、各个业务领域中各个具体职能单位的战略（职能战略），每一个业务领域通常都有生产战略、市场营销战略、财务战略等。

l4、在基本的经营运作单位还有一个更窄的战略生产工厂、销售地区以及职能领域内的各个部门战略（经营运作战略）。

战略规划报告书l1、业务单元发展的宏图及五年战略目标l1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标概述l1.2业务单元为实现该战略目标所采取的战略举措的阐述2、宏观经济环境与行业发展分析2.1宏观经济环境未来五年经济发展速度产品需求及预测产品需求结构分析五年内可能的技术变革及其对公司的影响2.2今后五年行业的发展变化及经营环境变化经营环境变化市场需求和增长模式产品价格趋势潜在技术革新的影响潜在替代品2.2今后五年行业的发展变化及经营环境变化行业供应特点行业内参与者的数量与各自所占的份额生产量趋势生产能力发展及计划行业标杆行业内生产能力利用预测预测的行业突变及其可能的影响行业业绩行业的整体发展及利润率2.3威胁与机会2.3.1创造的主要机会潜在的正向及逆向整合机会这些机会的创造价值的潜力2.3.2造成的主要威胁投资需求政府的政策控制区域地区基础设计造成的进入壁垒3、本业务单元现状分析3.1本业务单元今年业绩及发展趋势3.1.1技术水平分析研究开发投入与竞争对手技术水平的比较3.1.2政策影响力分析对政府行业政策的影响力对当地政府的合作关系3.1.3市场渗透开拓能力分析市场占有率市场营销网络自身价值定位与终端客户的关系评估市场营销水平3.1本业务单元今年业绩及发展趋势3.1.4生产水平能力分析目前的生产效率生产成本上的优势3.1.5综合能力分析融资能力联盟能力资产组合的管理水平3.2本业务单元主要竞争优势及弱点3.2.1行业成功要素行业成功的关键及本公司进入该行业后的相对优劣势现有主要参与者在这些成功因素上的优劣势联盟及合资的必要性3.2.2本公司进入行业后的竞争力本公司的成本竞争力本公司对竞争对手采取措施的能力4、主要竞争对手分析4.1近几年业绩分析：

主要竞争对手档案及近期/预期的竞争环境变化竞争对手的规模、利润率与增长率其他潜在进入者的档案近期行业内的兼并和收购活动对新进入行业者的大致分析4.2竞争对手在今后五年可能采取的战略措施：

竞争对手可能采取的战略所采取或计划采取的举措4.3竞争对手战略措施对本公司的潜在威胁：

竞争对手战略措施对本公司的潜在威胁应采取或计划采取的举措5、本业务单元五年战略方案l5.1本公司今后将在哪些市场竞争l5.1.1地理市场l5.1.2产品市场l5.1.3业务规模l5.2如何竞争l5.3主要战略举措l5.3.1市场扩张l5.3.2新客户、新渠道的建立6、战略的财务分析l6.1销售收入l6.1.1成本l6.1.2费用l6.2息税前利润l所得税l6.3息税后利润l6.3.1折旧l6.3.2资本性支出l6.3.3运营资本变动l6.4现金流l6.5投资资本回报率7、主要资源需求预测l7.1资本投资l7.1.1资本额l7.1.2资本来源l7.2人才l7.2.1人才需求l7.2.2人才来源l7.3其他资源8、与前一年战略规划的差异总结l8.1本年战略规划与上一年的差异l8.2差异解释企业战略控制的内容l

（1）设定绩效标准。

l

（2）绩效监考与偏差评估l（3）设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。

l（4）监考外部环境的关键因素。

l（5）激励战略控制的执行主体，以调动其自控值与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效。

企业战略控制的作用l

（1）企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。

l

（2）企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了战略行为能力的大小。

企业战略控制的作用l3、企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的，哪些是不正确的、不符合实际的，这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。

l4、企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设的发展，为战略决策奠定良好的基础。

第32页事前控制事前控制事后控制事后控制随时控制随时控制第33页避免型控制避免型控制开关型控制开关型控制第34页财务控制财务控制生产控制生产控制销售规模控制销售规模控制质量控制质量控制成本控制成本控制企业战略的调整方法第35页常规的战略调整有限的战略调整彻底的战略调整企业转向