郝云宏管理学-4-目标设置PPT文件格式下载.ppt

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设置一个目标之后，要做两件事，一是努力去实现它，二是不要做偏离目标的事。

华为在中国的企业中是个“异类”，不仅战略目标极其明确，而且执行非常坚决。

任正非在华为的红旗到底能打多久向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言一文中提到了那个时期：

“大家知道，深圳经历了两个泡沫经济时代，一个是房地产，一个是股票。

而华为公司在这两个领域中一点都没有卷进去我们认为未来的世界是知识的世界，不可能是这种泡沫的世界，所以我们不为所动。

”华为研发大楼本章内容第一节、企业的目标体系第二节、目标的设置和分解第三节、目标管理第一节企业的目标体系1.目标的定义及功能2.目标的体系与分类3.宗旨、使命和远景4.经营层面的目标什么是目标？

学校的存在是为了教育孩子，使其掌握知识、培养能力以及社会认同的品格；

医院的存在是为了治病救人；

军队的存在是为了保家卫国，或者实现某种政治目的；

企业存在的目的主要是通过为社会提供所需产品、服务而获得经济利益。

因此，目标是面向未来的，是未来期望达到的一种状态。

它是一个组织存在或一项活动开展的前提。

目标的功能1、目标的导向功能2、目标的激励功能3、目标的考核功能4、目标的凝聚功能诺基亚中国公司在2007年设定的目标包括三项内容：

成为我们所及业务领域中的第一；

成为最受政府、运营商和消费者欢迎首选的国际性企业；

成为能够吸引和保留优秀人才的最佳雇主。

这些目标从三个方面为诺基亚公司全体员工设立了努力的方向和要达到的水准。

目标作为一种未来要达到的状态，为组织的成员及其活动提供了明确的方向。

上个世纪著名的探险家、英国皇家地理学会会员和纽约探险家俱乐部成员约翰戈达德，15岁时写下人生的127项梦想（mylifetable）：

完成到尼罗河、亚马逊河和刚果河的探险；

登上珠穆朗玛峰、乞力马扎罗山和麦金俐峰；

探访马可-波罗和亚历山大一世走过的道路；

主演一部电影；

驾驶飞行器起飞降落；

写一本书；

拥有一项发明专利；

给非洲的孩子筹集100万美元捐款。

52岁时，约翰-戈达德经历了18次死里逃生，克服了难以想象的困难，实现了其中的106个愿望。

当有人问他为何能将那么多不可能都实现时，他微笑着回答：

“我只是让心灵先到那个地方，随后浑身就有了一股神奇的力量，接下来，就只需沿着心灵的召唤前进罢了，很简单。

”他心灵到达的地方就是他所设定的一个个对其极富吸引力的挑战性目标。

目标设置理论认为，如果设置一个困难但在能力范围内同时又是很明确的目标，有利于激发人们的潜能，实现更高的绩效。

预设的目标的为组织提供了一个评判其成员工作能力、工作方法、工作绩效的最终标准：

是否有利于实现组织的目标以及实现目标的程度。

组织可以根据与成员对组织目标实现的贡献来给予其回报（包括物质报酬、晋升机会、上司赏识、精神鼓励等）。

很难想象，如果没有对共产党所倡导的“打到国民党反动派，建立一个没有压迫、平等的新中国”目标的认同，江姐怎会承受将竹签插入手指这样超过人类生理极限的刑罚而不出卖组织？

如果没有对耶稣教义发自内心的认同，那些传教士会深入到危险、荒芜、陌生的地方传播教义？

目标的凝聚功能就其总体而言，目标的作用就是通过激发个体的动机，促进群体的合作，从而使得一个组织朝着特定的方向努力。

导向功能激励功能凝聚功能考核功能目标组织目标的四个基本功能及其关系目标体系在这个目标体系中，最基本的架构是由终极目标、中长期目标和短期目标构成的目标金字塔。

终极目标要回答的问题是：

我们要到哪里去和我们为什么要到那里去？

吉姆柯林斯和他的合作伙伴在基业长青中对国外100年来最优秀企业的研究表明，基于创始人内心信念建立的并转化为持续行动的终极性的目标，即企业的宗旨、使命和愿景或称之为核心理念，是这些企业能够基业长期的重要因素之一。

中长期目标要回答的问题是：

经过三年、五年甚至十年的努力，我们会变成什么样子？

东风的中长期目标万向的中长期目标以“民营企业常青树”著称的万向集团领导人鲁冠球对企业十年发展目标有个有趣的说法，叫“奋斗十年添个零”。

万向集团七十年代实现了日创利润1万元、员工最高年收入突破1万元，八十年代实现了日创利润10万元、员工最高年收入突破10万元，九十年代实现了日创利润100万元、员工最高年收入突破100万元，在2001年万向提出，21世纪的前10年的战略目标是“奋斗十年再添一个零”。

万向集团董事长鲁冠球短期目标通常是指企业在不超过一年的时间里所要实现的目标，比如月度目标、季度目标、半年度目标和年度目标。

2009年初，面对形势不确定的汽车市场，东风日产公开宣布，2009年的产销目标是38.8万辆和增长10%，是汽车行业全国第一家公开发表年度目标的厂商。

目标分类宗旨、使命和愿景一个企业应该追求什么目标？

哪些目标是值得追求的？

钱？

企业规模？

社会责任？

宗旨可以理解为根源性的、最高的目标，其他目标均是宗旨中衍生出来的。

使命要回答的问题是：

企业为何存在？

使命强调企业的责任、付出，企业应该对社会做出什么贡献。

愿景（Vision），又称远景，是未来期望达成的前景、意象。

对于一个组织来说，它的愿景要回答的问题是：

组织将来成为什么样的组织？

或者，通过我们的努力，世界成为什么样子？

中国移动的使命是“创无限通信世界，做信息社会栋梁”，愿景是“成为卓越品质的创造者”。

阿里巴巴的使命是“让天下没有难做的生意”。

万科的宗旨是“建筑无限生活”，愿景是“成为中国房地产行业持续领跑者”。

经营层面的目标宗旨、使命或愿景是终极的目标，要使其实现，需要企业在战略目标、年度目标上设定相匹配的目标，即经营层面的目标。

被称为“大师中的大师”的彼得德鲁克（P.Drucker）认为，企业应该在市场地位、创新、生产率、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任等八个领域设立目标。

第二节目标的设置和分解目标设置的原则组织目标的设置目标分解：

从战略目标开始一、目标设置的原则1、合理性目标的合理与否可从不同角度评价，最主要是三个方面：

外部环境的适应性与环境的现状与趋势是否一致？

内部资源和能力的匹配性是否具有足够的资源和能力来实现它？

组织使命的一致性是否与组织所要追求的终极目标相一致？

三株的大起大落在中国企业发展史上非常著名的济南三株公司，成立于1993年，当年的注册资金仅为30万元，此后几年发展狂飙突进，速度极快，到了1997年的时候就达到了70亿元。

在96年接受新华社记者采访时，三株创始人吴炳新豪迈地指出，按照目前的发展态势，几年之后三株就进入世界五百强了。

然而仅仅一两年之后，这家企业就像一头被绊倒的大象一样砰然倒地，令人咂舌。

这里的困难是企业领导经常不愿意客观地评估自己的资源、能力，尤其不愿意看到不足、劣势，而更愿意享受一种朦胧的美感，也因此容易产生一种偏见对自己的能力评价过高，从而制订过高的目标。

理想的情况下的目标设置三者交叉处是最优的区域。

然而，企业领导的个性却使得它未必会选择这种情形，它可能在其周边的若干区间进行选择。

比如，富有战略冒险精神的，可能会暂时的忽略资源和能力的局限性，而只是考虑是否有利于组织使命和符合环境需求，比如1992年的华为；

还有一些企业，尤其是传统的家族企业，对自己的资源和能力以及组织定位非常明晰的企业，更多地埋头做自己一直做的事，而对环境的变化比较沉得住气。

2、挑战性易经上说“取法乎上，仅得其中；

取法乎中，仅得其下。

”这句话表达了两层意思，一层意思是要想实现一个很高的目标很难，另一层意思是如果要达到一个很高的水平，就必须要制订更高的目标。

3、平衡性传统上企业目标的设置是不太重视平衡性的，有两个倾向，一是普遍重视财务指标，甚至把它作为唯一的指标；

另一种倾向是重视规模，期望迅速做大，于是追求生产规模、销售规模、市场份额，而不考虑其他目标。

无论哪一种做法，企业都容易进入不健康或亚健康的经营状态。

曾经是我国最大的印染企业江龙控股，它的创办人是陶寿龙及其妻子严琪，他们在纺织服装行业浸淫数年，业务能力非常强，使得江龙在2004年8月一投产就实现了当年出口2000万美元的业绩，2005年销售额冲破6亿元，净利润达7000万元，2006年以“中国印染”的名义在新加坡主板上市。

上市之后，陶寿龙资产迅速增大数倍，也因此对资本运作的兴趣开始大于做实业，雄心勃勃地提出战略目标：

“大印染、大贸易、大收益”。

江龙控股从一家企业迅速扩张为8家企业，涉及到印染、纺织、贸易以及房地产，并在2007年达到了事业的顶点公司总资产达到22亿元，销售额为20亿元。

然而，2007年底由于银根紧缩，银行收回了该集团一亿多贷款，并且缩减了新的贷款额度，使得因扩张过快资金紧张的江龙很快陷入困境，最终企业不得不破产重整，创办者夫妇试图偷渡出境却被抓获。

平衡计分卡平衡计分卡（Balancedscorecard，简写为BSC）自卡普兰（R.Kaplan）和诺顿（D.Norton）在1990年代初提出衡计分卡的基本功能是提供一个均衡的目标体系和绩效考评体系，由四个模块构成，每个模块的具体内容可由企业的管理层根据行业和企业的特定情况来确定。

（1）财务模块。

它是站在股东的角度来评价企业业绩。

（2）顾客模块。

从企业生存和发展的角度看，顾客如何评价是最具有决定性的。

（3）业务流程模块。

企业必须把握关键的业务领域，提出关键绩效指标，作为企业努力的方向。

（4）学习与成长模块。

这是从员工的角度来评价组织。

图4.5平衡计分卡的构成二、组织目标的设置我们需要从两个维度来理解组织中各级目标的设置：

空间维度和时间维度。

在时间维度上，对于一个规范的企业而言，它应该首先清晰地陈述组陈述组织的使命和愿景织的使命和愿景，然后将使命和愿景转换为可行的战略目标战略目标，并最终转换为组织层面的企业经营指标，通常是年度经营目标。

然后，就是空间维度的分解了，这个分解过程通常是自上而下与自下而上两个方向相结合，最终形成了组织、部门、个人三个大层次的目标体系。

组织的使命和愿景陈述中的Ashridge使命模型这是一个由Ashridge战略管理研究中心基于对53家大型公司的研究而开发出的使命宣言创作分析模型。

Ashridge使命模型包括四个组成部分：

企业要追求的根本目的（是为股东？

为利益相关者？

还是超出所有利益相关者？

）、战略（实现目的的路径、方式，是理性的、左脑思考的产物）、价值观（蕴藏于组织文化核心的信仰、道德准则，是伦理的、右脑思考的产物）以及行为标准（组织成员的日常工作指南）。

根本目的战略定