组织文化11全PPT课件下载推荐.ppt

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个体、群体及组织系统等层面。

组织文化的要素价值观/信念Values/Beliefs行为规范/风格Behavioralnorms/Styles符号/物品Symbols/Artifacts可见的/可变的不可见的/不变的文化的可观察要素n物品ArtifactsqUniformsofairlines,sportsteams,IBMdressn符号SymbolsqOrganizationallogo（identifyingsymbol）n语言Languageq“Firstnames?

”,“techno-speak”文化的可观察要素n故事/传奇Stories/Legendsq李嘉诚,HerbKelleher,ordinaryemployee（SW）n英雄人物HeroesandSuperstarsqMichaelJordann庆典CeremoniesqDrinking,newemployeeentry,groundbreaking.n仪式RitualsqMorningexercises,companysong,standinguptogreetCEO（任正非,HuaweiTechnologyLtd.）n所有这些都起到固化组织的价值观和规范的作用占统治地位的企业核心价值观和信仰占统治地位的企业核心价值观和信仰不断证明是正确并灌输给不断证明是正确并灌输给员工的思考定式和假设员工的思考定式和假设游戏规则或者组游戏规则或者组织行为标准织行为标准其他表象其他表象行为举止行为举止看得见的看得见的看不见的看不见的企业文化的层次组织行为组织行为组织行为组织行为表现形式表现形式表现形式表现形式核心价值核心价值核心价值核心价值与目标与目标与目标与目标基本假定基本假定基本假定基本假定显见的组织现象显见的组织现象（口号、摆设、结构、程序）（口号、摆设、结构、程序）用以解释现象的工具用以解释现象的工具（目标、策略、价值、哲学）（目标、策略、价值、哲学）无意识的信念无意识的信念想法想法感觉感觉（视为理所当然的）（视为理所当然的）容易改变容易改变不容易改变不容易改变组织文化的特性1.共有性“Collective”:

Sharedbymembers;

Acceptedbymembers2.历史性“Historicallybased”:

Hasuniquehistory;

Isbuiltthroughalongtime3.动态性“Dynamic”:

Continuallychange;

NaturallyorArtificiallychange4.模糊性“Inherentlyfuzzy”:

Nottangible企业文化的内涵n形成组织效能的形成组织效能的共同认知系统共同认知系统n大家都能认可的大家都能认可的习惯性行为方式习惯性行为方式n隐含在价值观背后的隐含在价值观背后的基本假设系统基本假设系统n企业成员间达成的企业成员间达成的团队心里契约团队心里契约n猴子吃香蕉的实验猴子吃香蕉的实验组织文化的争议单一文化vs.多重文化强文化vs.弱文化文化可以改变吗?

l创新和冒险性Innovationandrisktakingl对细节的关注程度Attentiontodetaill结果导向Outcomeorientationl人员导向Peopleorientationl团队导向Teamorientationl积极进取Aggressivenessl稳定性StabilityThesevenprimarycharacteristicsinaggregatecapturetheessenceofanorganizationsculture组织文化的特征组织文化的功用早期的观点提高生产率的手段对组织文化功用的新认识-组织界限-组织认同-行为塑造-组织承诺-组织凝聚力为什么企业文化如此重要？

根本上，企业文化影响着企业的长期业绩表现原因原因目标目标企业文化企业文化结果结果个人层面个人层面组织层面组织层面团队团队建设建设敬业敬业挽留挽留目标导向目标导向组织效率组织效率的提高的提高感受到感受到的满意的满意度度可持续的可持续的高业绩表高业绩表现现为什么优秀公司重视企业文化？

n美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：

优秀企业的研究，得出的结论认为：

世界世界世界世界500500500500强胜出其他公司的根强胜出其他公司的根强胜出其他公司的根强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：

注重四点：

一是团队协作精神；

二是以客户为中心；

三是平等对待一是团队协作精神；

三是平等对待员工；

四是激励与创新员工；

四是激励与创新。

凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使。

凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。

在大多数企业里，实际的企业文化同这些一流公司保持百年不衰。

在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

公司得以成功的一大基石。

企业文化对企业长期经营业绩有重大作用n企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是不是促进促进促进促进，而是，而是直接提高直接提高直接提高直接提高。

n美国知名管理行为和领导权威约翰美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研科特教授与其研究小组，用了究小组，用了1111年时间，对企业文化对企业经营业绩年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：

的影响力进行研究，结果证明：

q凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司建设的公司。

1111年的考察期间的结论如下页图表所年的考察期间的结论如下页图表所示：

示：

公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究重视企业文化重视企业文化的公司的公司不重视企业文化的公不重视企业文化的公司司总收入平均总收入平均增长率增长率682166员工增长员工增长28236公司股票公司股票价格价格90174公司净收入公司净收入7561文化的来源n学习Learning;

previousproblemsolvingqWhatworkedordidnotworkn创始人Founderofcompany（HerbKelleherinSW）n行业规范和需求IndustrynormsanddemandsqSoftwareindustry;

military;

accountingindustryn客户需求CustomerdemandsqUtilitycompaniesvs.high-techcompaniesn社会期望SocietalexpectationsqVariesacrosscountries:

U.S.vs.Japanvs.HongKong组织文化形成的过程组织创始人的理念组织创始人的理念选拔标准选拔标准高层管理者高层管理者社会化社会化组织文化组织文化领导人如何塑造企业文化通过正式的声明来阐释企业的管理哲学有意识的表率和教育通过明确的奖励和赏识通过宣扬某些人和事的故事或传说通过重视、评估和控制企业管理中的某些方面通过危机管理中的反应通过组织设计（组织架构）通过政策和程序通过确立提升、选拔和招聘的标准案例：

联想的“入模子”培训n联想集团有自己的干部管理学院，所有的新员工参加联想集团有自己的干部管理学院，所有的新员工参加工作都要到这里集中培训一星期，听老师讲联想的历工作都要到这里集中培训一星期，听老师讲联想的历史，联想的战略，联想的纪律与文化，学唱史，联想的战略，联想的纪律与文化，学唱联想之联想之歌歌等等。

联想人把这种培训叫作等等。

联想人把这种培训叫作“入模子班入模子班”，意，意思是只有经过这样的学习才可能进入联想的模工。

思是只有经过这样的学习才可能进入联想的模工。

n高新技术、知识型企业的员工，一般高新技术、知识型企业的员工，一般80%80%以以上从事的是知识工作，是知识工作者。

上从事的是知识工作，是知识工作者。

n知识工作者的管理难以用强制、命令的方知识工作者的管理难以用强制、命令的方式使其发挥潜在的创造力。

式使其发挥潜在的创造力。

n知识型企业要靠文化、观念和气氛来管理。

知识型企业要靠文化、观念和气氛来管理。

“得人心者得天下得人心者得天下”，“士为知己者死士为知己者死”。

n案例案例:

SAS:

SAS公司的管理公司的管理知识型企业的管理案例：

美国安然公司畸形公司文化nn文化之一：

文化之一：

“只能成功只能成功”诱人作假诱人作假q在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。

在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几奖金。

在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思近的一位是上周离开的董事长肯尼思.莱。

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q这是安然公司的这是安然公司的“赢者获得一切赢者获得一切”这种文化的缩影。

这种文化的缩影。

该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。

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案例：

美国安然公司畸形公司文化q前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：

霍格伦说：

“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。

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人被轻视文化二：

人被轻视“只重结果只重结果”q安然的文化：

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