第七章组织变革优质PPT.ppt

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2、对变革的两种不同认识风平浪静观：

将变革视为偶然发生的例外。

风平浪静观：

急流险滩观：

将变革视为一种自然的状态。

3、组织变革的领域结构、技术和人员结构、技术和人员二、应对变革中的抵制和阻力1、对变革抵制的原因、对变革抵制的原因

（1）对于不确定性的恐惧。

（2）对于可能失去个人利益的恐惧。

（3）不认为变革符合组织的最佳利益2、力场分析力场分析是常用于识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具。

力场分析有助于人们识别哪些力量是能够改变的，哪些力量是不可改变的，从而促使人们集中精力去对付哪些能够消除的阻力。

图71力场分析支持变革的力量阻碍变革的力量顾客要求新管理团队新竞争者对失业的恐惧对能力的恐惧同事阻碍变革的力量对现行行为或结果的奖励3、减少阻力的方法1）确保达成共同的变革愿景。

2）沟通变革的目的和重要性。

3）认识到变革的情绪影响。

4）理解变革的各方面影响。

5）沟通即将变革和不会变革的部分。

6）树立理想的行为模式。

7）提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果。

8）对阻力作出一致的反应。

9）灵活、耐心、支持。

4、处理文化阻力的例行规则1、使受到变革影响的人民参与变革的计划与实施。

2、为人们接受变革提供足够的时间。

3、从小规模开始。

4、避免突然。

5、选择适当的时机。

6、变革方案应该避免超负荷。

7、做好文化领导者的工作。

8、尊重人们的尊严。

9、试图站在对方的位置考虑问题。

10、直接与阻力打交道。

5、打破僵局的系统化方法1、明确对抗双方的同和异，分歧到底是什么？

2、双方就为什么存异达成一致。

3、决定为了解决异见必须做些什么。

三、营造促进变革的文化1、变革不会一蹴而就。

2、变革必须齐头并进，综合进行。

3、要使人们认识并体会到变革的收获。

7.2面向过程的组织变革一、从过程的视角看组织企业活动可以定义为一系列相互关系的过程，顾客的需要是通过这些过程来满足的，过程模型如下图所示：

输入转换活动输出不管是企业，还是大学、医院或其他任何组织，或是一个不管是企业，还是大学、医院或其他任何组织，或是一个组织的内部单位，都无时不在消耗着资源，同时也在向外组织的内部单位，都无时不在消耗着资源，同时也在向外界提供着各种产出。

任何组织或组织的部分都可以用过程界提供着各种产出。

任何组织或组织的部分都可以用过程这一概念来加以描述。

这一概念来加以描述。

二、过程改进的典型方法论1、对过程的描述要对过程进行管理，前提是首先要对过程加以认识。

这意味着一方面要从整体上把握构成组织的主要过程，另一方面则是要对单个的过程加以剖析和描述。

前者是通过描述组织整体的核心过程图来进行的，后者则是要借助于描述单个过程的流程图。

2、六西格玛管理六西格玛管理活动最早起源于美国的摩托罗拉公司，其实质是对过程的持续改进，他是一种持续改进的方法论。

MAIC控制控制测量测量分析分析改进改进图图72六西格玛管理六西格玛管理MAIC循环循环六西格玛管理的主要步骤1、明确你所提供的产品或服务是什么。

2、明确你的顾客是谁？

他们的需要是什么。

3、为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么。

4、明确你的过程。

5、纠正过程中的错误，杜绝无用功。

6、对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。

3、业务过程再造业务过程再造是20世纪80年代末以来兴起的一场深刻的企业变革运动。

这场运动是企业在面临社会经济领域中剧烈变化和日益加剧的市场竞争，以及不断提高顾客期望的形势下，为了获得成本、质量和生产率等方面的突破性改进，而对企业业务过程进行的根本性再思考和再设计。

业务过程再造的实施以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和规模发生质的变化。