物流管理沙盘PPT推荐.ppt
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目标在于整合产成品配送以及控制入站运输。
其特色为以管理为导向，单个活动被视为整个实体配送流程的一部分。
决策反映出某种程度的权衡。
例如：
运输与仓储、库存与客户服务，并常常与营销及制造方面相协调。
6组织的发展阶段二阶段二这一阶段明确地将客户服务、订单处理等活动整合在一起，促进了总体服务水平的提高。
由于加强了服务，这一阶段实现了收益增加。
7阶段三阶段三这一阶段表现了整合总体物流流程整合总体物流流程的优势，并包括了与实体配送和物料管理相联系的决策制定。
总体导向转为物流/营销/运营战略之类的战略问题战略问题，还包括对外部交易环境变化的反应和期望。
这一阶段包括对流动资产流动资产如存货和应收帐款的缩减，但与些同时资产的生产能力和利用能力同时上升，这对投资收益有着积极的影响。
8当前方向为使物流更为有效，公司必须确保对每一层次的物流职责进行有效管理。
这需要：
阐明工作性质列出所需技能应使职员适应工作，而不是工作适应职员9组织定位物流组织的建立可以有以下三种选择方式：
基于流程这种结构强调对增值链增值链的一系列物流活动进行管理，将物流视为一个整合的体系，从而实现高效性。
10组织定位基于市场其优势包括：
（1）代表不同的业务部门或产品组将运送到客户的产品予以联接。
（2）使用单一发票协调销售与物流，从而实现高效性。
11组织定位基于渠道强调对客户、配送商和供应商的联结进行有效管理。
采用这一方式的公司通常对上下游的库存均感兴趣。
12物流组织的功能物流副总经理向总经理/CEOI汇报。
通常，“直线”和“参谋”方面的主任和经理向物流副总经理汇报。
直线管理对日常物流运营做出决策。
典型的直线活动包括运输管理、库存控制、订单处理、仓储及包装。
13基于流程的组织直接关注流程，对整合和协调物流活动的运行提供协助。
物流流程的关键点在于：
订单管理过程补给过程生产和配送战略一体化的过程14部门集权或分散？
关键问题：
在何种程度上业务部门可以独立地做决定？
公司总部可以在多大程度上影响业务部门的物流决策制定？
15库存管理的含义库存管理通常是与业务部门相独立的一个分权部门。
库存管理的战略决策制定领域包括库存策略、仓储结构、信息系统开发、绩效衡量和目标设定。
由于协调性和潜在矛盾的存在，业务部门在这些决策领域必须共同合作。
16库存管理的含义如果协调力较低，公司层次上的物流协作不太重要。
合作基于共同的调整。
如果协调力较高，公司必须注重其利益并鼓励业务部门共同合作。
17物流中信息的作用信息系统应为组织整体的一部分，在战略意义上应与组织的业务目标相一致。
信息系统的体系结构大体由两部分组成：
数据体系结构处理体系结构18信息系统的体系结构数据体系结构使组织的信息需求设计可得达到较高水平，为业务流程的设计和修改提供了基础。
处理体系结构将组织的业务活动具体化。
19发展战略联盟传统的买方-卖方关系传统的买方-卖方关系通常是对抗关系。
对抗谈判的目标通常是使采购价格最小化。
为了实现最低价格，买方将会：
有大量的供应商，从而在供应商的相互争斗中取得较低的价格并确保供应来源的充足。
为每一个供应商分配充足或平均的份额。
制订短期合同，从而与供应商保持一定距离21新趋势不再是对抗方式，而是联盟方式长期、合作的买卖方关系更为普遍二个以上的独立组织同意更紧密地合作以取得特定目标。
通过共享资源和技能而取得长期稳固的合作关系。
通过更为广泛的信息交换、跨企业的运营控制等广泛的计划共同分享利益和负担。
22企业联盟的类型产品经销商与服务公司的联盟服务公司与服务公司的联盟产品经销商与产品经销商的纵向联盟产品经销商与产品经销商的横向联盟23联盟出现的原因通过专业化实现成本缩减联接的同步性在制订计划时可获得更多信息客户服务的加强减少或分担风险共享创造力获得竞争优势24联盟成功的重要因素选择匹配的伙伴共享信息明确作用基本规则退出条款25失败原因缺乏高级管理层的支持缺乏信任目标模糊权责的不平均失去控制26战略链接成功的战略投资有以下几个特点：
信息的可得性连通性正式化27实现战略链接：
整合模型三因素及其相互作用为实现差异化和赢得竞争优势提供了必要的基础。
图1用三维模型显示了三种关键因素的相互作用。
28实现战略链接：
整合模型见P11229战略联盟的风险联盟中的伙伴可能会变得互相依赖权责与信息的交换带来更大的风险。
由于联盟成员权责水平的不同而不断出现问题。
会出现对质量的更高期望，希望更少的错误和变化。
机会成本30战略联盟的风险两难困境：
正面效应：
能形成系统的解决方法，从而达到共同目标。
负面效应：
加入战略联盟面临投资风险以及在业务运营上失去控制的危险。
害怕失去自我决策权将会成为障碍战略联盟广泛发展的原因之一。
31物流生产力及绩效定义及衡量生产力的衡量总产出可用实体单位表示，但在实际中仅以总计的货币数来表示当存在时间跨度时，应考虑通货膨胀因素。
资金投入的衡量可用成本来代替33生产力的衡量资金投入、劳动力生产力和综合生产力的基本关系如下所示：
34生产力分析框架物流的挑战在于其产出可能归属于管理的产出而不明晰有时生产力并不只在于投入与产出的关系，也可以通过流程自身的产出得到。
生产力衡量可被视为控制和分析物流绩效的指示因素之一，提供了组织内每个人所应了解和为之奋斗的战略目标35什么是物流绩效物流绩效没有统一的定义，许多因素都应被包含于物流绩效的概念中客户对物流系统的满意程度为物流绩效的定义提供了框架基础，决策制定者不应忽视对成本的控制，满足客户需要将带来长期的利益。
图1提供了从不同角度对绩效的定义，有助于说明众多目标的相互依赖性和冲突性。
36衡量物流绩效一家公司应使用多种方法衡量物流组织的绩效。
无论长期还是短期，物流经理都应从多角度来衡量绩效。
这些目标通常涉及成本、生产力和服务方面37物流绩效衡量成本标准生产力标准服务标准38衡量服务绩效的角度对客户心理的关注的业务目标为：
通过使客户满意和忠诚，保留更多客户在生产力与客户价值间保持平衡39外包影响物流部门外包的因素外包和重组重组是对业务流程的再设想和再设计，从而对诸如成本、质量、服务及速度等方面的绩效有重要的改善。
当在对以下方面有所创新时才可能实现重组变化：
新战略的设想设计工作的实际过程在技术支持、人力和组织部门中实施变革。
非核心竞争力的任务可以外包41外包和重组现在，外包已成为公司战略的一部分。
最新的现象之一为第三方参与到信息系统的管理第三方参与到信息系统的管理中外包的后果需要仔细考虑。
信息服务的正规化和管理将是重要问题之一。
42外包的优势削减成本承包商提供专业知识更高效更高质将资源集中在核心业务上公司购买的技术如果在内部复制的话太过昂贵外包使公司重新审视业务流程，在改进效率的同时节省时间与金钱43外包的劣势公司的核心竞争力可能被忽视。
公司认为提供精确的细节是非常困难的，因而这会很容易使供应商想到反面情况。
害怕失去对公司业务部门关键部分的控制44外包？
你考虑到了以下问题了吗？
与所设想的节约相对的是什么？
公司是否达到了外包所需的规模经济？
保证价格是否合适？
购买设备和硬件能否更便宜？
做好自身工作，而由专家完成支持性活动45决定外包是否是正确战略的过程确定你正从事的业务寻求外包机会评估成本谨慎监控灵活不要盲目追求流行46询问自己如果外包的话，效率与成本效果方面可能的净收益或损失如果外包的话，在绩效质量方面可能的净收益或损失如果考虑外包，部门实力、多功能性和资源方面的净效应外包带来的对第三方的依赖程度，如果第三方不能按期望完成任务，组织的受损害程度47选择过程中的计划和管理供应商选择团队中应包括采购人员，因为他们具备专业知识公司的风险管理、法律和战略计划团队也应加入其中。
评估供应商时应考虑其能力因素对评估过程予以投标，包括对低出价者的具体评估48选择过程中的计划和管理精确定义工作范围，详细说明买方与供应商之间的合作状态和程度保持绩效和控制成本衡量供应商绩效的方法和过程49评估供应商绩效供应商绩效应从技术和功能品质两方面加以评估技术品质保持所需的响应时间最小化系统故障时间提供无误差服务以及使用领先技术从本质上说，功能品质即是客户服务的品质外包合同可以是总括性的、标准的（注重具体操作）或统包的（具体工作）。
标准和总括性方法是目前外包的特色。
50第三方物流与第四方物流管理模型与实践3PL的类型自有资产无资产信息系统提供商523PL的类型自有资产公司拥有固定资产的公司无资产独立于运输公司，为顾客提供物流管理技术服务信息系统提供商依靠信息系统，为客户提供数据管理和产品流通渠道选择这一类为发展最快的一类533PL服务3PL服务包括直接的运输服务仓储管理航运联合费率洽谈/承运商选择运费支付543PL服务对所运货物的再次贴标签/重新包装逆向物流订单履行信息技术支持存货控制553PL服务配送管理条形码追踪汽车运输火车运输海洋货物运输空运等56第三方物流的出现原因对改进配送系统的意识不断加强更关注核心业务而将非核心业务外包出去控制配送活动的管制放松进入高增值领域57使用第三方物流的优势第三方物流可为用户提供以下好处：
面对挑战更具柔性改善服务专注于核心活动降低成本打破内部交流的僵硬化58使用第三方物流的优势第三方物流可为用户提供以下好处：
避免投资于非核心业务获得专业管理为物流服务设立基准改善管理控制将人力资源管理流水线化59第三方物流的弱点期望由第三方物流获得的利益不能完全实现。
在以下方面不能完全达到客户目标服务成本管理控制60第三方物流的弱点用户认为第三方物流已到达其所能提供的物流和供应链绩效的极限。
对于一个单独的第三方物流提供商来说，满足一家企业的总体物流需要是十分困难的61第四方物流的起源术语4PL为第四方物流提供商的意思，是由埃森哲管理顾问公司在1996年提出的第四方物流提供者为供应链整合者，它对组织的资源、能力和技术予以集合和管理，从而提供一个全面的供应链解决方案第四方物流可被视为为托运人和多种运输和物流公司的接触面62第四方物流的起源第四方物流为供应链服务提供者，更多地参与供应链的协调而不是供应链的运营服务。
它需要有较好的信息基础，并代表其顾客对数个拥有自有资产的参与方进行协调63第四方物流的作用作为第三方服务提供商、技术提供商和管理顾问公司的最佳组合，第四方物流可以提供其中任何单独一方所无法提供的独特而全面的供应链解决方案64第四方物流的功能有三个基础功能：
供应链管理功能运输一体化功能供应链再造功能65第四方物流模型第四方物流模型可被分为三类：
协作相加解决方案的整合者产业的革新者66协作相加第四方物流为第三方物流工作，并提供第三方物流所缺乏的技术和战略技巧67建立第四方物流的决策在决定公司是否进一步投资于第四方物流时，考虑以下关键问题：
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