头脑风暴法及项目回顾及评价PPT推荐.ppt

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提出某个问题不要离题太远不要太深入头脑风暴的流程确认要讨论的问题准备会场组织人员宣布主题头脑风暴整理问题，找出重点问题会后评价从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段w介绍问题w如组员感到困惑，可做一简单练习w指定一人在看板记录所有见解w鼓励组员自由提出见解w会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解w也可以让另一组人来评价明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价头脑风暴法的实施步骤无组织的头脑风暴法无组织的头脑风暴法每人随意发表意见在活页纸或黑板上记下每一条建议；

所有的建议应随时可见如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条意见，主持人应提醒他们遵守规则当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的观点，如：

“如果钱不成问题呢？

”或“我们怎样综合这些意见呢？

”当无新的意见产生时，如果必要，应要求组员解释、确认先前发表的意见有组织的头脑风暴法有组织的头脑风暴法每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议每人轮流发表一条意见在活页纸或黑板上记下每一条意见；

所有的意见应随时可见若讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规则在继续轮流发言时，若无意见，则说“通过”。

轮流发言至人人皆无意见为止必要时，主持人应设法激发更多的观点若无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见1.重温头脑风暴法的步骤与规则2.在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题3.发表意见这些步骤完成后，结束头脑风暴法，用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性场地的大小场地的大小较集中的封闭空间（15平方米）装饰简单足够的白板，可以记录有水喝人员的组成人员的组成510人有主持人有记录员主持人的要求主持人的要求对主题有深刻的理解不独断有激情能控制场面和进度会戴2顶帽子，一顶帽子充当主持人，一顶帽子充当参与者有引导能力技巧技巧引导技巧随时记录，不漏打断循环，从一点开始讨论思维发散，但主题不发散鼓励发言禁止评论限制时间（1060分钟）v提出自己的看法或意见，在这里应该是完全公开的v参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响v尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的“第二意见”v鼓励参与讨论及意见分享：

他山之石，可以攻错v让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法期许及要求不许评价！

不许评价！

要到评估阶段才能进行评价要到评估阶段才能进行评价讨论讨论评价评价支持支持宣扬宣扬提问提问皱眉皱眉咳嗽咳嗽冷漠冷漠叹气叹气规则一规则一创造性见解创造性见解评评价价妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。

他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上异想天开！

异想天开！

说出能想到的任何主意说出能想到的任何主意规则二规则二规则三规则三越多越好！

越多越好！

重数量而非质量重数量而非质量见解无专利！

见解无专利！

鼓励综合数种见解鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥或在他人见解上进行发挥规则四规则四集思广益，团队的叠加性！

集思广益，团队的叠加性！

头脑风暴之后合并问题的同类项对问题进行排序组合问题评论问题，认证问题的可行性项目回顾及后评价项目回顾及后评价q项目的计划q项目的执行q项目的监督1.项目的计划2.项目的执行3.项目的监督1.1定义愿景定义愿景1.2订出目标订出目标1.3评估限制评估限制1.4列出工作列出工作1.5敲定资源敲定资源1.6工作排序工作排序1.7确定进度确定进度1.8未雨绸缪未雨绸缪1.1.1.1.定义愿景（目的）定义愿景（目的）1.项目的计划与项目领导、项目立项人及项目组成员商讨与项目领导、项目立项人及项目组成员商讨定义项目所希望达成的目标定义项目所希望达成的目标评估项目愿景的可行性评估项目愿景的可行性写出可行的项目愿景写出可行的项目愿景项目愿景要写得精确，不可模糊不清项目愿景要写得精确，不可模糊不清项目组成员能认同这个项目愿景吗？

项目组成员能认同这个项目愿景吗？

检验这个项目愿景是否值得要投入的成本检验这个项目愿景是否值得要投入的成本1.2.1.2.订出目标订出目标SAMATR1.2.2.1.2.2.订定指标订定指标认清指标与目标、目标与愿景间的关联性。

1.2.31.2.3订定轻重缓急订定轻重缓急低优先度的项目有必要时可以放弃80/20法则1.2.11.2.1定义目标定义目标清楚的（specific）可衡量的（measurable）达得到的（attainable）合理的（reasonable）具体的（tangible）1.项目的计划1.31.3评估限制评估限制1.3.21.3.2检验资源的限制检验资源的限制认清哪些资源是必需的，它们的成本以及我是否能付得起确定是否有法律、安全、环保等外在的限制考虑是否外包比较划算1.3.3.1.3.3.善用现有的管道善用现有的管道调查一下是否别人有作过类似的案例调查一下是否别的部门有正在使用或采购类似的资源尽量不要从零开始1.3.11.3.1评估时间的压力评估时间的压力宁做快速但不完美的决定，也不要慢而完美1.项目的计划1.4.1.4.列出工作列出工作脑力激荡脑力激荡由下往上作组合由下往上作组合检查是否有遗漏检查是否有遗漏给予有意义的编号给予有意义的编号纪录工作总表纪录工作总表1.项目的计划1.5.1.5.敲定资源敲定资源1.5.1.1.5.1.人力评估人力评估先考虑工作所需要的知识、经验、技术、资源，才去找最适合的人选，不可因人而设事1.5.2.1.5.2.评估其他的资源评估其他的资源再考虑场地、耗材、特殊资源以及财源资源的不足或过多都可能导致项目的失败1.5.3.1.5.3.沟通协调沟通协调理想上拿到所有的资源，实际上很难如此考虑是否有替代的资源或工作1.5.4.1.5.4.记录资源记录资源记录及沟通所有的资源1.项目的计划1.6.1.6.工作排序工作排序1.6.1.1.6.1.考虑优先级考虑优先级先考虑是否有逻辑上的先后关系再考虑是否有资源上的冲突1.6.2.1.6.2.估计工期的长短估计工期的长短由工作的承办人来评估工期如果可能，先试验一小段1.6.3.1.6.3.网络图网络图把所有的工作依照优先级画出网络图依照工期来找出关键路径1.6.4.1.6.4.找出空档找出空档在每个非关键路径中，找出所有的空档1.项目的计划1.7.1.7.确定进度确定进度1.7.1.1.7.1.计算日期计算日期给定开工或完工日期，把所有的工作依照网络图画出甘特图在甘特图上标出关键路径1.7.2.1.7.2.找出撞期找出撞期在甘特图上标出所需要的资源，检查是否有撞期要尽量合于现时的状况1.7.3.1.7.3.赢得认同赢得认同加上时间之后，再次取得资源与别的项目经理讨论共有的资源的调度1.项目的计划1.8.1.8.未雨绸缪未雨绸缪1.8.1.1.8.1.找出威胁找出威胁有哪些问题会造成项目目标的失败？

会错在什么地方？

优先检查关键路径上的工作考虑可能性、严重性与应变度1.8.2.1.8.2.事先预防事先预防有哪些状况会造成上述问题的发生？

可以作些什么预防措施来阻止这些状况的发生1.8.3.1.8.3.应变计划应变计划一旦问题真的发生，我们该怎么办？

把预防措施与应变计划所需要准备的工作，也列入项目工作应变计划需要事先演练1.项目的计划2.1检验角色检验角色2.2建立团队建立团队2.3好的开始好的开始2.4有效领导有效领导2.5开发团队开发团队2.6团队决策团队决策2.7管理信息管理信息2.8沟通清晰沟通清晰1.项目的计划2.项目的执行3.项目的监督2.12.1检验自己角色检验自己角色2.1.1.2.1.1.定义责任定义责任项目经理要能够彻底地了解项目计划，并且能有权威地答复任何问题仔细考虑如何将项目计划转化成行动2.1.2.2.1.2.领导团队领导团队遴选及确定团队成员，并付予责任顺利地推动项目的展开继续不断地鼓励团队成员，以确定项目目标的达成2.1.3.2.1.3.自我评估自我评估我是否真的对本项目有兴趣我是否能把项目的工作授权团队，以团队力量来完成项目目标？

2.项目的执行2.2.2.2.建立团队建立团队2.2.1.2.2.1.评估谁能出马评估谁能出马用资源投入表及行事历来敲定所有的资源公司不是只有我的项目在进行，记得要与掌握资源的人作好沟通2.2.2.2.2.2.敲定团队成员敲定团队成员我对某团队成员认识多少，我能信任他吗？

团队成员是否皆具备了必要的知识与技能，还是需要再训练？

团队成员是否能够互相合作，愉快共事？

2.2.3.2.2.3.定义角色与责任定义角色与责任常见的重要团队角色：

协调人、分析人、智囊、执行人、公关、纠察、团队辅导人要能因材适用，不要削足适履，或强人所难2.项目的执行2.3.2.3.好的开始好的开始2.3.1.2.3.1.主动地促进了解主动地促进了解办一个项目启动会，并邀请高阶领导致词鼓励多与团队成员沟通，使他们了解本项目对公司及他个人的好处在项目一开始时，便要趁早订定工作规则及考核标准鼓励团队成员表达意见，有问题之处要尽快解决2.3.2.2.3.2.纪录项目的开始状态纪录项目的开始状态愿景：

项目完成后，公司所希望迈入的境地目标：

总结本项目的目标、指标，指标目前与未来的表现里程碑：

本项目所预定完成的特别事件或成绩风险与机会：

项目的风险管理与B计划相关人士：

项目的关系人名单2.项目的执行2.4.2.4.有效领导有效领导2.4.1.2.4.1.了解各种的领导风格了解各种的领导风格专制型：

当面临危机或没时间讨论时适用分析型：

当面临时间压力或需迅速作正确决定时适用谘商型：

当需要建立团队共识及领导支持时适用民主型：

应该作为项目的正常模式2.4.2.2.4.2.因材施教，正确地领导因材施教，正确地领导督导型：

对新手要多予以示范与鼓励授权型：

对老手要多尊重他们的想法，避免干预太多2.4.3.2.4.3.目标领导目标领导在项目目标不受影响下，尽量给人方便，要抓大方向赏罚分明，多作建设性的批评与鼓励2.项目的执行2.5.2.5.开发团队开发团队2.5.1.2.5.1.鼓励团队精神鼓励团队精神项目经理须公平对待团队成员，以免造成团队的分裂对个人与团队都要作适当的鼓励，避免凸显英雄主义2.5.2.2.5.2.了解团队的发展了解团队的发展团队的发展可分为四个阶段：

成形期、震荡期