能力模型的建立与应用PPT格式课件下载.ppt

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现代企业的三大资源：

技术、资金、人力能力是人力资源的根本能力的构成核心行为能力（CoreBehavioralCompetency）专业和技术能力（Functional/TechnicalCompetency）领导力能力（LeadershipCompetency）“冰山”的水下部分不是显性的可观察的包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等2006MercerHumanResourceConsulting4能力的冰山模型能力的冰山模型可观察的，工作相可观察的，工作相关行为关行为知识：

产品、业务、行业等知识：

产品、业务、行业等技能：

数据分析、问题识别等技能：

谈判、演讲技能等技能：

谈判、演讲技能等态度态度/价值观：

创新、灵活、负责等价值观：

创新、灵活、负责等经历经历/经验：

经验：

55年的质量控制经验等年的质量控制经验等能力能力能力的产出果能力的产出果知识知识对知识的运用对知识的运用有先天倾向的能力有先天倾向的能力决定了对工作的投入决定了对工作的投入积累的经验积累的经验能能力力的的获获得得和和改改变变逐逐渐渐变变难难2006MercerHumanResourceConsulting5能力的定义能力的定义能力包括：

知识知识行为行为技术或非技术或非技术性技术性技能技能更经常更经常“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：

在更多场合在更多场合并获得更好结果并获得更好结果2006MercerHumanResourceConsulting6核心能力核心能力V.S.V.S.必备能力必备能力核心能力（CoreCompetency）和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的知识、技能、价值观、能力等所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思想、价值观一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法）必备能力（RequiredCompetency）为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识2006MercerHumanResourceConsulting7能力模型构成能力模型构成领导力力专业能力能力核心能力核心能力客户导向责任心勇于变革诚信持续学习沟通影响他人项目管理组织协调业绩导向战略思考团队建设激励他人商业敏锐度示例示例2006MercerHumanResourceConsulting8能力类型举例能力类型举例知识（Knowledge）：

完成工作职责所需要的信息和对事物的了解技能（Skill）：

所获得的，完成工作职责所需的能力和经验能力倾向（Aptitudes）：

先天具备的能帮助个体完成工作的能力态度（Attitudes）：

完成工作所需要的态度或者行为方式2006MercerHumanResourceConsulting9能力模型的建立及应用的步骤能力模型的建立及应用的步骤确定能力条目界定能力等级对职位能力要求进行描述（任职资格）对人员能力进行评估人岗匹配分析2006MercerHumanResourceConsulting10能力模型要符合公司的具体需要能力模型要符合公司的具体需要确定能力模型和人岗匹配要基于：

公司的形象公司的价值观公司的管理思想公司的特性2006MercerHumanResourceConsulting11建立能力模型的资源要求建立能力模型的资源要求高管的支持学习可用的资源将能力模型整合和员工沟通支持建立模型的工作环境2006MercerHumanResourceConsulting12建立能力模型的准备工作建立能力模型的准备工作提出经营宗旨确定企业经营战略，明晰经营目标界定必要的公司能力财务技术人力：

如实现公司目标的“核心能力”建立能够培养和应用核心能力的环境职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提2006MercerHumanResourceConsulting13确定能力模型的方法确定能力模型的方法公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论）目的确定核心能力，即全公司通用的能力确定必备能力，即特定职位需要的能力顺序：

公司战略核心能力各职位、职类的必备能力2006MercerHumanResourceConsulting14能力选择的检验指标能力选择的检验指标是否有助于开拓和发展业务是否可衡量是否能进行程度分级指标之间是否具有内在的一致性符合清晰（Clarity）、简单（Simplicity）、一致（Consistency）的原则2006MercerHumanResourceConsulting15能力的数量能力的数量根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同对于每个职位序列，1525个能力是合适的核心能力大概少于10个对于整个公司来讲，核心能力必备能力不超过50个2006MercerHumanResourceConsulting16数据库词典选择数据库词典选择客户化的客户化的通用词典通用词典（调查调查）定制的定制的能力菜单能力菜单领导想象领导想象专家专家讨论组讨论组绩效优异者的行绩效优异者的行为事件访谈为事件访谈绩效中平和优异绩效中平和优异者行为事件访谈者行为事件访谈标准化的方法标准化的方法容易而不够严谨以研究为基础的方法以研究为基础的方法严谨但资源要求多能力模型开发的几种方法能力模型开发的几种方法2006MercerHumanResourceConsulting17行为能力模型建立的流程示例行为能力模型建立的流程示例任务分析任务分析/技能与知识确认技能与知识确认访谈阶段阶段2阶段阶段3数据收集数据收集调研问卷收集阶段阶段4主题分析主题分析分析编码索引概念形成概念形成能力标定行为指标阶段阶段5验证验证小组讨论访谈阶段阶段6应用应用选聘培训设计阶段阶段7阶段阶段1需求评估需求评估客户会议战略分析2006MercerHumanResourceConsulting18确定核心行为能力确定核心行为能力公司高管焦点小组访谈提出1020个左右的核心能力根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度挑选出最相关的610个作为适用于所有员工的核心能力2006MercerHumanResourceConsulting19确定专业技术能力确定专业技术能力采用专家研讨会/焦点组访谈参加者：

HR人员、业务部门主管及专家咨询顾问作为访谈主持者分发背景资料注意参照职位说明书，严格按照职位说明书的职责和要求而不是依据想象检验能力是是否能够划分程度等级，以及有区分度根据职位序列能力总数目挑选出最关键的能力对每个能力进行定义，反映行业、专业领域的特点给每个能力36项典型行为指标2006MercerHumanResourceConsulting20专业能力示例专业能力示例编号能力词条定义行为指标1沟通交流以积极主动、换位思考的思维方式和娴熟的沟通技巧，与他人进行互动沟通，并最终达成沟通目标。

与他人沟通时，表达清晰简洁，运用对方能够理解的语言和方式进行沟通清晰说明公司采购系统的应用方法和要求，明确指导系统和流程的使用善于倾听，充分了解业务部门的采购需求针对不同沟通对象使用恰当的语言，表达方式得当清晰准确有技巧地与供应商沟通采购意向，达成采购目标2风险控制运用专业经验，准确识别、判断采购运作中的各种潜在风险，制定出相应的风险防范、风险控制措施或提供有效的建议。

准确掌握业务对象的业务缺陷和风险状况能准确判断业务的风险变化趋势对业务的风险具有高度敏感能清醒地认识和权衡风险、收益3数字敏感性对数字本身的特性和数据的变化保持敏感，有快速迅捷的反应能够及时、准确地掌握具体的数字信息运用数字思维，分析和解决问题能够持续，准确地处理大量的数字信息从大量的数据群中迅速发现和甄别特异性信息深入挖掘数字背后隐含的规律性，判断相关趋势4统计分析应用统计学的理论和分析方法，对数据进行分类、分析、检验将数理统计分析运用于研究过程中，包括概率分布、抽样和估计、假设检验、相关性和回归分析等统计概念，以定量分析支持研究结论和管理建议理解和应用统计工具和方法，转换和处理数据，解释并从统计分析中得出结论，以及提出适当的建议示例示例2006MercerHumanResourceConsulting21界定能力等级界定能力等级/熟练程度的步骤熟练程度的步骤人员：

小组讨论高管小组界定核心能力的等级业务小组界定业务必备能力的等级先界定出所有职位在某能力上的最高要求（5）识别出对该能力有卓越要求的职位确定卓越者级别要求的行为标准再界定出所有职位在某能力上最低的要求

（2）对于所有的员工来讲是必须达到的要求最后再确定熟练和精通等级（3，4）检验其效度将初始版本分发给更多人进行沟通，得到反馈2006MercerHumanResourceConsulting22确定能力等级确定能力等级/熟练程度的思路熟练程度的思路对于各个职位序列来讲，选择对某个能力要求最高的职序设定5级挑选关键词用于区分不同的级别从小到大从简单到复杂从本区域到全球从个人层面到公司层面例：

读书，理解书，应用书的内容，写书3，4级别最难定夺，要保证两个级别本身的区分度，还要和2，5级别保持距离不要用评价性的词汇：

如好、不好、很好等，而要用更加具体、可操作的定义2006MercerHumanResourceConsulting23能力的熟练程度分级示例能力的熟练程度分级示例12345了解/基本程度熟悉/一般程度掌握/有效级程度指导/良好程度精通/优异程度刚开始学习、掌握了一些基本的知识或经验；

能够在一些行为上体现出对此能力的掌握；

能够在日常工作、处理问题上偶尔使用此能力；

日常工作中，多数情况下还需要资深人员或主管的指导，才能运用此能力解决问题；

在能力的掌握程度上，还需要继续接受培训，还存在很大的提升空间。

已经积累了较多的在日常工作中运用此能力解决问题的经验；

能力运用此能力解决日常工作中的一般性问题；

能够从其日常工作中的行为上明显的观察出此能力；

在多数情况下，可以独立思考、运用此能力解决问题；

日常工作中，偶尔还需要资深人员或主管在其能力的运用上给予指导；

在此能力的掌握及运用上还存在继续发展、提升的需要。

已经积累了运用此能力解决问题的丰富经验；

在日常工作中，能够独立运用此能力解决问题；

在日常工作中，能够运用此能力解决多数问题及较复杂的问题；

能够从其日常工作中的行为上非常清晰的观察出此能力；

在日常工作中，在此能力的运用上可以给予其他人一定的指导；

在此能力的掌握及运用的继续提升空间有限。

具有此领域的专业能力，是他人咨询的对象；

能够完全胜任指导他人运用此能力解决相关问题；

在日常工作中，能够正确、有效地运用此能力解决问题；

在日常工作中，除了可以明细地观察到运用此能力的行为，而且其运用能力的行为可以被当作行为规范；

能够应用此能力解决此业务线内的复杂问题。

作为此技术能力的最佳掌握者，是此能力运用领域内的专家；

其展现此能力的行为是行为典范；

能够运用此能力解决公司相关业务领域内最复杂的问题；

能够在此能力上给予公司内相关领域的各级人员以指导。

2006MercerHumanResourceConsulting24能力