精益原则介绍PPT资料.ppt

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新客户访问次数？

在办公室的时间有多长？

机器运转是否正常?

如何解决这些问题?

是否按标准进行?

是否实现了目标?

你提出哪些改善建议？

我应该怎样支持他们？

指标成本销售缺陷指标改善建议数量解决问题小组数量培训工作4BS/020326/SH-Training（2000GB）过程和结果指标过程和结果指标切实的衡量手段有助于跟踪改进行动结果指标结果指标过程指标过程指标“一次通过率”“参与解决问题的人数”高层管理高层管理操作工操作工过程指标过程指标:

原因方面原因方面结果指标结果指标:

结果方面结果方面0%0%100%100%5BS/020326/SH-Training（2000GB）过程和结果指标过程和结果指标过程指标可对业已实施的和业已规划的加以区别缺陷产品率减少缺陷产品率减少50%50%行动计划行动计划数据收集数据收集根本原因分析（假设）根本原因分析（假设）结果目标结果目标实施、跟踪实施、跟踪过程指标过程指标35%20%标准标准规格要求不明规格要求不明确确跟踪结果跟踪结果指标指标受训人数受训人数规格要求书发出规格要求书发出份数份数N-1时间时间缺陷产品部件缺陷产品部件时间时间时间时间材料人力未按标准进行规格要求不明确PPCCPPPPD/CD/C在此进行主要的检查在此进行主要的检查PP-50%培训所有的操作工在机器上贴出目视标准编订规格要求并发至所有供应商检查目标实现情况、检查目标实现情况、标准化是否落实，标准化是否落实，以及是否制定了正以及是否制定了正确的目标确的目标举例6BS/020326/SH-Training（2000GB）变化性、浪费和不灵活性变化性、浪费和不灵活性变化性、浪费和不灵活性之间有很强的联系，给生产带来一系列不良后果变化性浪费不灵活性定义影响定义影响定义影响出现异常缺陷产品非计划停机延期交货不能增值的工作成本过高生产时间过长在受到生产工艺限制的情况下，为满足客户需求而出现的成本交货时间过长7BS/020326/SH-Training（2000GB）三大三大“敌人敌人”消除浪费，首先要消灭变化性和不灵活性Muda（浪费）从客户角度讲，任何不能增值的工作均属浪费变化性非定期性的，有碍进行直接的因果分析的现象不灵活性限制了对需求做出快速反应8BS/020326/SH-Training（2000GB）增值和浪费增值和浪费浪费的概念源自装配业，但可用于许多其它情况情况情况1.1.组装组装增值增值+浪浪费费=实际工作实际工作2.2.机器机器整体设备效率整体设备效率+损失损失=产能产能3.3.反应反应技术局限性技术局限性+损耗损耗=材料的使用材料的使用9BS/020326/SH-Training（2000GB）3.搬运1.过量生产:

生产过多、过快2.等待:

等待零部件、机器完成运转周期6.返工、维修4.加工：

任何不必要的工序5.动作7.库存7种浪费种浪费浪费即任何从客户角度看不能为其增值的东西。

过量生产是最有害的一种浪费10BS/020326/SH-Training（2000GB）1.过量生产过量生产（最大弊病最大弊病）生产过多或过快：

大批量、过快使用高科技机器设备（导致库存积压、运输迟缓）行动行动使用生产节拍使用生产节拍（TAKTTAKT时间时间），根，根据需求令每一工位据需求令每一工位同步，取消在制品同步，取消在制品11BS/020326/SH-Training（2000GB）2.等等待待等待部件、等待机器完成前道工序行动行动在企业中使用多台在企业中使用多台机器，平衡生产线机器，平衡生产线待料时间待料时间12BS/020326/SH-Training（2000GB）2等待：

等待：

使用多台机器的企业使用多台机器的企业AABBAABB装料自动化作业卸料等候时间此前此前装料自动化作业卸料等候时间AABBAABB装料自动化作业卸料与装料自动化作业卸料与装料此后此后装料自动化作业步行13BS/020326/SH-Training（2000GB）3.搬运搬运物料和产品的任何搬移工作大型搬运：

搬运车、叉车、自动化仓库、传输带小型搬运：

重新放置、重新包装、工位上的小型搬运工作行动行动尽量使工位、车间、尽量使工位、车间、仓库彼此靠近仓库彼此靠近14BS/020326/SH-Training（2000GB）4.加工加工过量加工（油漆覆盖、操作间包裹纸）行动行动取消、合并或简化取消、合并或简化操作流程操作流程此工位的第一步加工过剩此工位的第一步加工过剩是用风枪清洁是用风枪清洁去除储存期间去除储存期间积存的灰尘积存的灰尘15BS/020326/SH-Training（2000GB）5.动作动作任何不必要的动作行动行动以工装和站立操作以工装和站立操作使工位条理化使工位条理化16BS/020326/SH-Training（2000GB）6.返工返工任何修理、返工、报废、退货等行为行动行动加强缺陷的立加强缺陷的立刻发现和弥补措刻发现和弥补措施。

使用施。

使用“防止错防止错误产生误产生”装置装置17BS/020326/SH-Training（2000GB）7.库存库存需要太多原材料和零件完成工作行动行动减小供应商批量，减小供应商批量，令交付同步化，缩令交付同步化，缩小供应的变化性小供应的变化性18BS/020326/SH-Training（2000GB）管理工作浪费举例管理工作浪费举例过量生产:

不必要的报告多份拷贝批量处理、数据表堆积如山活动:

程序不必要的数据录入不必要的复印和数据储存（在复印机和工作台间来回奔跑）等待在下述设备前等待:

计算机（在批流程期间）复印机打印机等待信息在启动批量处理前等待信息（月底、流程结束前）库存:

未经处理的交易加工:

签字离开不同部门相同数据的重复计算寻找归档不当的文件修改:

数据录入错误使用结束时间进行修改将不完整的信息提供给下一流程（销售管理）运输:

不必要来往于复印机之间办公室设置不合理19BS/020326/SH-Training（2000GB）产品设计浪费举例产品设计浪费举例过量生产:

设计但不生产从来不启动，没有标准化活动:

参加会议、前往设计中心（如果没有安排在各生产小组的话）等待:

等待元件/职能/规则等待更多信息进行批处理（月底、流程结束前）库存:

等待设计数据加工:

重新设计工作缺乏重心在设计、测试、验证等流程间漫长的等待时间进行不必要的分析/测试修改:

数据录入错误将不完整的信息提供给下一流程错误的规程运输:

复印间距离太远办公室设置不合理20BS/020326/SH-Training（2000GB）在企业中树立杜绝浪费意识在企业中树立杜绝浪费意识21BS/020326/SH-Training（2000GB）如何？

如何？

精益生产工具的逻辑精益生产工具的逻辑及时生产是消除浪费的主要方法变化性和不灵活性是造成浪费的根本原因到处存在变化性；

其因果不成比例；

必须同时检查多个参数只在车间一线去解决波动性问题是不够的在新的基础上开始使机器处于标准状态，并且尊重这些标准先解决简单的问题说明车间、问题解决小组车间、问题解决小组推动推动问题解决问题解决标准标准探测异常减少异常行动和反应如何？

实现优异的实现优异的QCDSM*QCDSM*消除浪费消除波动、不灵活性如何？

*QCDSM=QCDSM=质量、成本、交货、安全、激励质量、成本、交货、安全、激励22BS/020326/SH-Training（2000GB）精益制造的三大要素精益制造的三大要素一系列专用的工具可以帮助我们解决主要的弱项1.1.材料和信息流工具材料和信息流工具即时生产（即时生产（JITJIT）2.2.人员和方法工具人员和方法工具推动推动质量保证质量保证3.3.机器效率工具机器效率工具产能分析产能分析全面生产维修全面生产维修（TPMTPM）变化性浪费不灵活性23BS/020326/SH-Training（2000GB）及时生产（及时生产（JITJIT）及时生产的第一个目标是过度生产害处最大的害处最大的浪费浪费是过度生产是过度生产消除在制品消除在制品减少减少波动波动和和不灵活性不灵活性制造制造哪些是必要的何时是必要的只生产必要的数量24BS/020326/SH-Training（2000GB）在需要的时候、在需要的时候、在最短的时间内、在最短的时间内、制造并交付所需数量的所需产品制造并交付所需数量的所需产品何为及时生产何为及时生产（JITJIT）？

）？

25BS/020326/SH-Training（2000GB）激励激励2.2.人员和方法工具人员和方法工具激励激励质量保证质量保证1.标准2.目视管理3.3C和PDCA4.5S5.智能化6.“防止错误产生”7.团队工作.小组管理.监督.减少孤岛的出现变化性浪费不灵活性26BS/020326/SH-Training（2000GB）机器和流程效率机器和流程效率3.3.机器效率工具机器效率工具全面全面生产维修（生产维修（TPMTPM）1.机器产能分析2.提高OEE3.智能化维修变化性浪费不灵活性27BS/020326/SH-Training（2000GB）试点工作是踏入精益制造大门的最好方法试点工作是踏入精益制造大门的最好方法通常需要约通常需要约33个月的时间个月的时间准备准备实施实施检查检查/改进改进标准化标准化/+/+进一步进一步改进改进4周几天2个月永远！

PDCA28BS/020326/SH-Training（2000GB）试点举例试点举例准备准备实施实施检查检查/改进改进标准化标准化/+/+进一步改进进一步改进工作工作内容内容标准化变革制定试点的目标收集数据，确定波动产生的主要的因素/原因车间的状态与操作工讨论了解流程把一次装料工作拍下来准备在装料外实施5S试点确定问题解决方法和沟通方法与操作工和主管一起观看分析录相在下列地方进行试点3个装料1个泵制定新的标准清洁装料培训人员业绩改善针对每个产品制定标准操作步骤（SOP）检查所有问题已经解决检查结果，如有必要，作相应调整检查已经采用了标准检查完整的装料过程，以确保标准正确在其他装料机上采用试点方案为所有产品制定标准制定方法，用以分析与标准出现的差异制定审计步骤29BS/020326/SH-Training（2000GB）试点试点潜在的影响和前提要求指南潜在的影响和前提要求指南试点试点完全适用不适用OEE质量质量第一标准化清洁和检查OEE短时间停工及时生产（IT）研讨会看板研讨会产能平衡单分换模（SMED）单分换模（SMED）生产线设计研讨会流系统仓库管理5S（环境）部门远景目标研讨会包装包装流程流程适用场合适用场合前提条件前提条件出现由机器导致的退货降低非机器原因的退货设定质量标准提高质量提高操作的舒适度提高生产率在机器状态差的情况下提高质量当短时间的停工是造成损失的主要原因时提高生产率缩短交货期减少占地面积降低库存缩短交货期简化信息流平衡产能出现瓶颈时，降低存货如果换线时间占10%以上时，增加产能在清洁、更变部件时提高OEE瓶颈设备上，通过减少清洁、一次维修次数来提高产能缩短交货期降低投资成本提高质量的灵活性提高生产线效