Chapter3组织行为学PPT文件格式下载.ppt

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第一第一节人力人力资源源规划与划与竞争争优势

（二）特点1、一种战略的、长期的方法2、综合性的、包括人力资源所有职能的规划3、与战略和目标密切相关1、保证目前和将来的人力资源需要2、是有效人力资源管理的前提3、更好地满足员工与组织的需要4、促进组织战略目标的实现二、人力资源规划与竞争优势的关系二、人力资源规划与竞争优势的关系三、影响人力资源规划的因素n组织管理者的管理理念n组织目标的变化n组织形式的变化n员工素质的变化n宏观人事政策的变化n产业结构的发展情况n劳动力市场的变化四、人力资源规划的内容n组织整体人力资源规划n整体规划的子系统规划q人员补充规划q人员分配规划q人员接替、晋升规划q教育培训规划q工资激励规划规划q劳动关系规划q退休解聘规划20305070晋升率（%）5-86-98-1010晋升年资（年）部门副经理部门经理副总经理总经理晋升职务晋升规划一览表晋升规划一览表人力资源规划内容一览表五、人力资源规划步骤企业总体发展战略企业现有人力资源状况人力资源规划执行监控制定人力资源规划人力资源供给与需求预测企业外部环境人力资源规划评估调整系统人力资源规划步骤（注释）一、分析二、人力资源需求预测三、人力资源供给预测四、人力资源供求平衡及决策第二节第二节制定人力资源规划制定人力资源规划一、分析n1、人员使用情况分析n

（1）现有人员与编制定员分析n

（2）实际工作率与标准工作率分析n2、年龄结构分析n

（1）计算平均年龄n

（2）各类人员的年龄结构n3、人力素质分析二、人力资源需求预测二、人力资源需求预测n1、人力资源需求及确定n2、人力资源需求的影响因素n3、人力资源需求的预测方法1、人力资源需求、人力资源需求含义估计在未来某一时刻为满足组织的目标所需的人力资源的数量和类型。

2、人力资源需求的影响因素、人力资源需求的影响因素n经济发展水平n产业结构n技术水平n国家对人力资源需求的总体发展规划3、人力资源需求的预测方法、人力资源需求的预测方法（11）、德）、德）、德）、德尔菲法尔菲法尔菲法尔菲法预测项目:

XX公司专业技术职位X与Y的合理人才数量比上次（第X次）的调查结果为

（1）X职位不需设置.因为

（2）1:

0.5因为（3）1:

1因为（4）1:

1.5因为（5）1:

3因为中间值1:

1四分位点1:

0.5-1:

1.5极端值1:

3,回答X职位不需要的占5%.您的新估计:

请说明理由:

德尔菲法调查表德尔菲法调查表

（2）指数平滑法（33）回归分析法）回归分析法）回归分析法）回归分析法一元线性回归Y=a+bXY：

预测的人力资源需求量X：

企业产量a,b：

预测系数产品产量（万台）1.41.41.71.61.92.12.12.42.83.1人员数量（人）23252830323132343436三、人力资源供给预测n1、人力资源供给的来源n2、影响人力资源供给的因素n3、人力资源供给预测的方法1、人力资源供给的来源n企业外部人力资源供给的来源n企业内部人力资源供给的来源2、影响人力资源内部供给的因素n企业员工的自然流失（伤残、退休、死亡）n内部流动（晋升、降职、平调）n跳槽（停薪留职、合同到期解聘）3、人力资源内部供给预测的方法n人员核查法（技能清单）n管理人员接替模型

（1）人员核查法人员需求量人员需求量人员供给量人员供给量1211

（2）人员接替模型121112111412262098384216161082021事业部王XX0年龄：

50A部门陈XX1年龄：

48B部门李XX0年龄：

42C部门谢XX2年龄：

38资格代码资格代码0：

可马上提升：

可马上提升1：

一年内可提升：

一年内可提升2：

两年内可提升：

两年内可提升某部门管理人员接替图某部门管理人员接替图某部门管理人员接替图某部门管理人员接替图替换候选人陈XX1刘XX2替换候选人孙XX0刘XX1替换候选人王XX0李XX2影响人力资源外部供给的因素n国家的人口政策及现状（人口规模、年龄结构、素质结构、现有劳动力参与率）n劳动力市场发育程度n社会就业意识及择业心理偏好n严格的户籍制度人力资源外部供给的主要渠道n大中专院校应届毕业生n复转军人n技职校毕业生n失业人员n流动人员四、人力资源供求平衡n1、人力资源供大于求n2、人力资源供小于求n3、人力资源供求总量平衡、结构不平衡1、人力资源供大于求n撤销、合并臃肿的机构，减少冗员n此退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念不强的员工n鼓励提前退休或内退n加强培训工作、增强择业能力，鼓励员工自谋职业n减少员工的工作时间、降低员工的工资水平2、人力资源供小于求n内部调剂n外部招聘n延长工时、增加报酬n聘用非全日制临时工计划n工作再设计（工作扩大化）案例：

CW集团高层管理人员的流失n某年11月2日，一手将CW的销售额从7亿元发展到43亿多元的原CW集团中国区域销售总部总经理L公开发表了题为致CW销售系统全体员工的公开信，在公开信中，L阐述了就任CW集团以来的诸多是非，流露出他离开CW的种种原因。

随后，L带领CW150多人离开CW，跳槽到广东一家电子有限公司。

n从整个事件的发生情况来看，直接导火索是CW集团董事团主席H在高层管理人员人事方面的调整。

L回忆，2000年8月1日，专程抵达上海找L的H主席说：

L总，我想请你出任CW集团中国区域总经理一职，你的CW中国区域销售总部总经理一职就让Y来担任吧。

L听后很恼火，在L看来这是H使用的明升暗降之法，因为CW一直未设中国区域总经理一职，4年来，其实就是任销售总部总经理的L执掌帅印，全力运作。

另外Y是一个刚从学校出来不久的副教授，没有生产、产品和销售经验，这么大摊子事情，Y怎么能在短时间内适应。

况且，H一直未曾与L协商接班人的问题，H的突然决定，更让L很难接受。

n在L的公开信中也提到其他不快因素，其中之一是L认为H经常使用“人整人”的干部任用方式，换人比较频繁，而且认为H太不容易相信人。

另外，L对公司股权方式也有想法，L所购买的几百万股票成了一堆废纸，连公司给他聘用期间的保证金-住房也要收回。

n更为重要的恐怕是两个人对销售管理的不同看法。

年初，H曾下达销售目标为55亿元，但L认为不实际，无法完成，H则认为L的销售模式有问题，太过于集中，应该分权。

L则认为H犯了“降价综合征”。

n在H看来中国区域总经理一职并不虚，因为以L的运作经验和能力更适合这一职位，而且一个企业要不断补充血液，Y属于技术型人才，Y的优势在于出身于名牌大学教授，让他再回到名牌大学去招生，并让他带着自己的学生来组建一个全新的销售系统，将是顺理成章的事。

毕竟我们从现在开始所卖的产品已经不是简单的一个彩电，而将会是信息的多媒体终端，它既是彩电、电脑，又是通讯设备，甚至是一种理念。

高学识的人才会更适合一点。

你总不会让一个连演示自己新产品都困难的人来担任这个角色吧。

关于L，我是的的确确想提拔他的，因为CW中国区域需要一位首脑，他将负责将CW在国外上市。

毕竟L的长处是财务、金融、管理，尤其是工厂的生产运作这块，L比Y更有经验，更适合。

n的确，L习惯将各地办事处的价格定好，各地办事处没有权力定价格，只需要将总部交给的销售任务完成，销售费用根据销售额按一个事先规定好的比例分配，完成额度越大，费用越多。

Y上任后一改L的销售模式，他给予办事处和各销售公司一定定价权力，以及与各商家密切合作，改原来注重数量为关注利润。

nH在极短的时间内完成了其闪电式的公司重组，整个公司重新构架为三个部分，即CW数码、CW多媒体国际控股有限公司和CWIT。

n无论如何，对H来说，付出的代价是沉重的，其中有CW生产负责人、中国区域销售总经理、集团副总裁、财务总监、执行董事等高层管理人员一并150多人，又带走了H的11位CW分区经理、20多位管理层核心干部及100多名优秀员工。

n讨论：

n1CW集团人才流失可能原因是什么?

n2在调整L职位事宜中，H的安排和操作是否有不妥之处?

为什么?

n3在高新企业的战略发生变化时，经常引起机构的调整，必然导致高层管理人员的重新配置，如果你被授权为CW集团董事长，你会如何顺利完成机构调整，并不致人才流失?