物流与供应链管理(研)第十章PPT文件格式下载.ppt

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些冲突？

v采购量、采购价格、采购提前期、采购设备投采购量、采购价格、采购提前期、采购设备投资资采购采购生产生产销售销售一、供应渠道中的协调一、供应渠道中的协调vP332例子例子v案例启示：

案例启示：

生产调度安排不善会带来不必要的运输设备投资，生产调度安排不善会带来不必要的运输设备投资，仅靠追加运输能力来解决问题的做法并非最佳，仅靠追加运输能力来解决问题的做法并非最佳，重要的是要充分协调各项影响实物供应的活动。

重要的是要充分协调各项影响实物供应的活动。

v由于采购与供应渠道中的运作、营销等活动存在悖由于采购与供应渠道中的运作、营销等活动存在悖反现象，因此它们之间的充分协调至关重要。

反现象，因此它们之间的充分协调至关重要。

二、供应计划二、供应计划v物料管理人员一般通过两种方法来满足生产需要：

物料管理人员一般通过两种方法来满足生产需要：

按需要时间按需要时间随时随时供应，不断调整供给时间使得物料的供供应，不断调整供给时间使得物料的供给与生产的需求步调一致。

给与生产的需求步调一致。

物料需求计划物料需求计划持有持有库存库存来满足生产需求，利用补货规则来维持库存水来满足生产需求，利用补货规则来维持库存水平。

平。

v许多公司同时使用上述两种方法。

许多公司同时使用上述两种方法。

v例子例子P33390%的零部件从库存获得，的零部件从库存获得，10%的高价值关键部件按需的高价值关键部件按需要随时供应。

要随时供应。

采购部门的职责采购部门的职责选择货源选择货源制订订货程序制订订货程序就价格和销售条件与供应商进行磋商就价格和销售条件与供应商进行磋商确定所使用的运输服务确定所使用的运输服务估计提前期估计提前期v实践中，采购应与生产部门配合，对供应渠道中物实践中，采购应与生产部门配合，对供应渠道中物料的流动制定计划。

料的流动制定计划。

v生产计划与物料供应之间的关系？

生产计划与物料供应之间的关系？

生产计划与物料供应之间的关系生产计划与物料供应之间的关系生产生产计划计划物料物料清单清单销售销售客户客户订单订单销售销售预测预测下达生产命令下达生产命令比较比较供应渠道供应渠道供应商位置供应商位置运输服务运输服务订单处理过程订单处理过程供应商供应商库存库存采购采购订单订单供应生产供应生产补货供给和客户订单补货供给和客户订单缺货清单缺货清单缺货时或根据库存要求缺货时或根据库存要求向供应商发出采购订单向供应商发出采购订单二、供应计划二、供应计划v1、适时供应计划（、适时供应计划（JIT）v2、看板（、看板（KANBAN）v3、需求计划、需求计划v4、物料需求计划的运作机制、物料需求计划的运作机制v5、适时分拨计划、适时分拨计划1、适时供应计划、适时供应计划（Just-In-TimeSupplySchedaling）v目的：

目的：

使企业能在适当的地点、适当的时间获取适当的使企业能在适当的地点、适当的时间获取适当的货物。

货物。

（三适当）（三适当）v首先在日本得到广泛应用。

首先在日本得到广泛应用。

v定义：

定义：

一种整个供应渠道对生产一种整个供应渠道对生产/客户需求客户需求同步反应同步反应的的理念。

理念。

适时供应计划的特点适时供应计划的特点v与与少数少数供应商和运输承运人保持密切关系；

供应商和运输承运人保持密切关系；

v信息在供应商与买方之间实现信息在供应商与买方之间实现共享共享；

v频繁频繁进行小规模的生产、采购、运输，从而把库存进行小规模的生产、采购、运输，从而把库存降到最低水平；

降到最低水平；

v消除整个供应渠道中所有可能出现的消除整个供应渠道中所有可能出现的不确定性不确定性；

v高高质量质量目标。

目标。

适时供应计划与传统的库存供应比较适时供应计划与传统的库存供应比较适时供应计划适时供应计划以库存供应以库存供应库存水平库存水平？

服务水平服务水平？

采购规模采购规模？

管理成本管理成本？

适时供应计划的应用案例（适时供应计划的应用案例（GE）v适时供应计划的应用要求：

适时供应计划的应用要求：

改造原有车间的设施布局（增加物料供应的门）改造原有车间的设施布局（增加物料供应的门）在装配车间附近搭建预备仓库在装配车间附近搭建预备仓库减少供应商和承运人的数量减少供应商和承运人的数量要求供应商所在地点距离不超过要求供应商所在地点距离不超过300英里英里向供应商提供未来的生产计划向供应商提供未来的生产计划2、看板（、看板（KANBAN）v丰田丰田汽车公司的生产计划系统，最著名的适时管理汽车公司的生产计划系统，最著名的适时管理范例；

范例；

v一个以一个以看板卡片看板卡片为基础的生产控制系统；

为基础的生产控制系统；

v看卡（看卡（KANCard）指示工作中心或供应商生产一指示工作中心或供应商生产一定标准数量的某种产品；

定标准数量的某种产品；

v板卡（板卡（BANCard）要求把标准数量的零部件或半要求把标准数量的零部件或半成品运送至工作中心；

成品运送至工作中心；

v公司利用上述卡片来公司利用上述卡片来启动启动生产过程和物料流动。

生产过程和物料流动。

看板的特征看板的特征v利用库存控制中的利用库存控制中的再订货点方法再订货点方法来确定标准生产来确定标准生产/采购量，采购量，系统的生产启动成本相当低，提前期很短；

系统的生产启动成本相当低，提前期很短；

v看板的生产进度计划可以做到：

看板的生产进度计划可以做到：

ABABABABABABABABABABABABABABv而传统的生产进度计划：

而传统的生产进度计划：

AAAAAAABBBBBBBAAAAAAABBBBBBBv可预测性可预测性大大提高（提前期短）；

大大提高（提前期短）；

v频繁送货但频繁送货但运输费用运输费用得到控制（距离短）；

得到控制（距离短）；

v订货量订货量小，库存水平低（启动成本、采购成本低）；

小，库存水平低（启动成本、采购成本低）；

v制造商与供应商之间高度制造商与供应商之间高度协作协作，保证获得满意的产品和物流，保证获得满意的产品和物流绩效水平。

绩效水平。

看板看板/适时供应计划与以库存供应计划的比较适时供应计划与以库存供应计划的比较因素因素看板看板/适时管理适时管理以库存供应以库存供应库存库存一项负债，努力减少库存一项负债，努力减少库存一项资产，保护生产不受影响一项资产，保护生产不受影响生产批量、生产批量、采购量采购量满足即时需要，达到最低补货满足即时需要，达到最低补货数量数量由规模经济或经济订货量决定，由规模经济或经济订货量决定，不需要改变生产启动成本不需要改变生产启动成本启动成本启动成本迅速的生产转换可以大幅降低迅速的生产转换可以大幅降低启动成本启动成本首要目标是产出最大化，启动成首要目标是产出最大化，启动成本位居第二本位居第二在制品库存在制品库存消除在制品库存，各个工序之消除在制品库存，各个工序之间积累的库存很少间积累的库存很少一项必要的投资，可以更高效地一项必要的投资，可以更高效地组织生产运作组织生产运作供应商供应商合作伙伴，供应商的数目很少，合作伙伴，供应商的数目很少，供应中断的风险增加供应中断的风险增加保持一定距离，讲求货源多元化，保持一定距离，讲求货源多元化，利用供应商之间的竞争利用供应商之间的竞争质量质量追求零缺陷追求零缺陷允许存在一定的缺陷以维持产品允许存在一定的缺陷以维持产品的流动的流动设备维护设备维护保护性维护至关重要保护性维护至关重要设备维护并不特别重要设备维护并不特别重要提前期提前期很短很短很长很长3、需求计划、需求计划v70年代中期年代中期形成物料需求计划（形成物料需求计划（MRP）；

）；

vMRP主要用来对那些根据客户要求主要用来对那些根据客户要求定制的高价值零定制的高价值零部件、原材料和辅助材料部件、原材料和辅助材料进行计划，而其物料需求进行计划，而其物料需求往往是已知的；

往往是已知的；

v目的在于尽量目的在于尽量避免避免持有物料库存；

持有物料库存；

v通过通过提前订购提前订购来消除对库存的需求，来消除对库存的需求，精确安排精确安排物料物料运送时间以满足生产需求。

运送时间以满足生产需求。

4、物料需求计划的运作机制、物料需求计划的运作机制v某钟表公司生产某钟表公司生产A、B两种款式的产品，使用两种款式的产品，使用同一种机芯，每周更换同一种机芯，每周更换机芯的独立需求为机芯的独立需求为100个，机芯按个，机芯按最低采购量最低采购量从外部采购，未来八周从外部采购，未来八周两种产品的预计需求量：

两种产品的预计需求量：

周数周数AB1200100220015032001204200150520010062009072001108200120关于物料需求计划的案例关于物料需求计划的案例vA：

最小生产批量最小生产批量=600生产周期生产周期=1周周现有库存量现有库存量=500计划入库量计划入库量=第第2周周600vB：

最小生产批量最小生产批量=350生产周期生产周期=2周周现有库存量现有库存量=400计划入库量计划入库量=0v机芯：

机芯：

最低采购订货量最低采购订货量=1000采购提前期采购提前期=2周周安全库存量安全库存量=200现有库存量现有库存量=900维修服务的零部件需求量维修服务的零部件需求量=100关于物料需求计划的案例关于物料需求计划的案例v问题：

问题：

何时向供应商下达采购订单？

订货量多少？

产品结构树状图产品结构树状图客户客户A产品产品B产品产品机芯机芯供应商供应商服务部门服务部门的零部件的零部件需求需求基期进度表基期进度表v确定款式确定款式A生产计划的计算表：

生产计划的计算表：

周次周次12345678预计总需求量预计总需求量200200200200200200200200计划入库量计划入库量600600现有货量现有货量500300700500300100500300100下达生产计划下达生产计划600v确定款式确定款式B生产计划的计算表：

周次周次12345678预计总需求量预计总需求量10015012015010090110120计划入库量计划入库量350350现有货量现有货量4003001503023013040280160下达生产计划下达生产计划350350基期进度表基期进度表v确定机芯的总需求表：

确定机芯的总需求表：

周次周次12345678预计总需求量预计总需求量1004501001001050100100100计划入库量计划入库量10001000现有货量现有货量900800350250115011001000900800下达采购计划下达采购计划10001000100+350100+600+350此时若不订，则第4周末不够200的安全库存此时若不订，则第5周末不够200的安全库存修正修正MRP方法以处理现实问题方法以处理现实问题v物料需求计划中需求的不确定性物料需求计划中需求的不确定性v物料需求计划中提前期的不确定性物料需求计划中提前期的不确定性v订货数量订货数量物料需求计划中需求的不确定性物料需求计划中需求的不确定性v通过设置通过设置安全库存安全库存来应付需求的不确定性；

来应付需求的不确定性；

v把所持有的库存维持在把所持有的库存维持在固定水平固定水平上，这一水平在实上，这一水平在实际经验中获得或以其他方式确定。

际经验