战略管理(第三讲)优质PPT.ppt

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2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。

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3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

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特别提醒：

外部环境是企业成功的必要条件而非充分条件。

外部环境：

宏观环境任务环境：

产业竞争力要素（五力模型）利益相关者关系：

企业行为主要表现为任务环境作用的结果；

而任务环境因素变化的背后力量是宏观环境因素的驱动外部环境分析步骤1.决定环境要素范围2.决定环境要素分析的深入程度3.决定信息的获得渠道和由谁分析4.将各种因素综合起来做综合性分析关于环境要素范围关于环境要素范围v紧紧围绕企业现在和将要从事的业务，即与企业相关的业务v1.围绕企业现在所从事的业务。

虽然明确，但究竟哪些因素对其产生影响？

仍需要你的判断力v2.围绕企业将要从事的业务关于环境要素分析的深入程度关于环境要素分析的深入程度v1.理想状态：

越深入越好v2.现实中，现实，资源限制，做不到也不必要。

v有以下几种情况v一是有些因素很重要，但已有别人的研究成果，可直接利用其结论v二是有些因素有影响但不重要，可作粗略分析v三是有些因素重要，尚无人做过深入研究或已有结论不可靠，对此应作深入分析研究。

（超过竞争对手，解开决策者的困惑）v3.有一种方法“优先事项矩阵”，可帮助分析人员决策应对哪些因素作重点监测和分析v4.注意：

避免战略近视症，即乐意拒绝不熟悉和负面的信息关于信息的获得渠道和由谁分析v1.信息的获得途径很多，不作介绍v2.分析：

v自己v咨询相关领域的专家（不同学科，不同研究方向，交叉学科的思想碰撞更可能产生独特的创意）v关于各种环境因素的综合评价关于各种环境因素的综合评价v1.复杂性：

数量多，影响程度不同，作用方向不同v2.加权综合评价法v

（1）尽可能详尽的列举出各种环境因素v

（2）在所列举的因素中筛选10个左右最重要的因素v（3）将筛选出的重要因素按重要性顺序排队，分别给出各个因素的权重v（4）给各个因素赋值。

赋值方法视研究的具体问题和因素的性质而定v（5）求加权综合值。

该值的意义也要视研究的具体问题而定。

第第3讲讲哲学陈述与外部环境分析哲学陈述与外部环境分析外部宏观环境因素政治法律因素经济因素社会、文化、人口技术因素环境因素竞争因素宏观环境因素政治和法律环境因素特点：

直接性；

难于预测性；

不可逆转性。

分类：

国内和国际法律环境因素包括法律规范；

国际司法执法机关；

企业的法律意识；

国际法律环境和目的国的国内法律法律环境经济环境因素：

社会经济结构经济发展水平经济体制宏观经济政策全球化环境宏观环境变化对战略的影响一、宏观环境变化对战略因素的影响1、对产业边界的影响通信业2、对顾客行为的影响刷卡3、对供应商的影响税收政策、直接补贴等4、对替代产品的影响晶体管取代电子管、彩色显像管取代黑白、电子表取代机械表5、对产业关键成功要素的影响手表二、超竞争环境下的战略1、定义：

其环境不确定性空前增加，竞争优势都是暂时的。

2、典型：

计算机产业3、影响：

在超竞争环境下，由单一要素所形成的竞争优势很难持久，或者说，由单一要素所形成的竞争优势很难成为企业的核心竞争力，企业需要在各个要素和各个环节的综合方面去培育核心竞争力4.下一个阶段，公司开始构筑进入壁垒，以限制竞争者的数量。

规模经济、分销协议、战略联盟等都可能发生。

5.如何做？

任何竞争优势的持续都只能是通过一系列短期行动的迭代来获得，在竞争对手取代自己当前成功产品之前，自己用新一代产品取代。

intel和微软都在超竞争的计算机产业中运用这一方法。

6.超竞争观点提醒企业：

战略制定不是一劳永逸的，一个不加改变的战略很难建立持久的竞争优势。

三、生活方式变化对战略的影响1、产业组织将不断趋向集中2、生活中更多的应用科学技术和知识3、不可再生资源日益宝贵4、更加重视环境保护产业环境分析产业环境分析波特的五力模型波特的五力模型同行间的竞争供应商议价力量购买方的议价力量潜在竞争者的进入替代品的竞争波特的五力模型波特的五力模型v1.潜在进入者：

一方面带来生产能力的扩大，加剧竞争，产品价格下跌；

另一方面新加入者要获得资源生产，导致产业生产成本升高。

最终导致产业获利能力下降。

通常设置进入障碍v2.替代品：

两个产业的竞争，常常需要本产业所有企业采取共同措施和集体行动。

v3.买方：

即顾客，包括最终消费者和中间商。

买方的竞争力量主要由以下三个因素决定：

买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所追求的目标。

结果是产业内竞争者相互竞争，导致产业利润下降v4.卖方：

原材料、能源供应商、技术、信息、咨询、资本供应商，甚至还包括企业的应聘者个人。

卖方竞争力量的强弱主要取决于卖方产业的市场状况及他们所提供的“物品”的重要性。

威胁手段：

一是提高供应价格；

二是降低相应产品或服务的质量v5.产业内竞争者：

在未采用波特的五力模型分析方法之前，企业分析竞争对手就是局限在这个范围内，这是企业所面对的最强大的一种力量。

但产业内竞争者的竞争关系并不总是一样，这些正是需要运用战略集团概念进行详细分析的原因进入障碍的构成因素v规模经济v差异化程度产品与服务对顾客需求的独特针对性，例如，独特质量与性能；

品牌、形象；

服务；

产品组合，等v转换成本v技术障碍专利技术；

专有技术（know-how技术）；

学习曲线。

v对销售渠道的控制v政策与法律（如国家综合平衡统一建设的石化企业）v不受规模支配的成本优势（如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等）v自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面波特的五力模型波特的五力模型v这五种竞争力综合决定某产业中企业获取超出平均投资收益率的能力。

v在五种作用力都比较理想的产业中，例如烟草业、通信运营业、电力输送等，利润可观；

而有些产业，比如橡胶业、钢铁业等，利润较低。

波特的五力模型的补充波特的五力模型的补充v一、关于利益相关者v包括内部利益相关者和外部利益相关者。

v估计利益相关者期望的重要性是任何战略分析的重要组成部分，它需要在以下三个问题上作出判断：

（1）每个利益相关团体的期望对公司的重要性如何；

（2）他们是否有方法使公司重视其期望，这涉及利益相关团体的权力问题；

（3）利益相关者的期望对未来战略可能的影响v确定利益相关者的位置有两种方法：

权力/期望矩阵、权力/利益矩阵利益相关者权力/期望矩阵v分析如下：

v图示列出了一个权力/动态性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。

利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪儿应该引入“政治力量”。

vA、最难应付的团体是处于D区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预测。

其隐含的意思非常明显：

在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。

vB、相反，在细分市场C内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的观点并建立那些代表他们期望的战略。

vC、虽然细分市场A和B内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。

事实上，这些利益相关者的积极支持本身，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。

权力/利益矩阵v分析如下：

v权力/利益矩阵的一个有价值的发展，如图中所示，它根据利益相关者与其持有的权力大小的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣，对其分类。

因此称其为权力/利益矩阵。

v这个矩阵指明了组织与利益相关者之间的不同类型。

显然，在战略制定和实施过程中，应重点考虑主要参与者（D区）是否接受该战略。

因为他们既有权力又有兴趣。

关系最难处理的一类利益相关者是C区内的利益相关者，虽然总的说来他们是相对被动的，但却可能因某些特定事件而对战略产生兴趣，并施加有力的影响。

因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能反应非常重要。

如果低估了他们的利益而迫使其突然重新定位于D区内，并且阻止战略变革，那么情况就会很糟。

类似地，需要正确地对待B区中利益相关者的需要，因为企业的经营业绩和战略，与他们的利益密切相关，而他们并没有太大的权力，所以可以通过保持信息交流来满足他们对利益关注的心理要求。

vv通过权力/利益矩阵可以明确以下一些问题。

vA、组织的政治和文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略，如处在一个成熟行业里具有惰性文化的企业，可能