关键绩效指标KPI的设计绩效管理综合课件PPT课件下载推荐.ppt

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”KPI一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。

“要什么，考什么”。

KPI应抓住那些亟需改进的指标。

关键而不能片面与空泛。

KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩效特征的根本。

KPI考核有助于企业战略的实现。

KPIKPI与与传传统统财财务务指指标标的的联联系系与与区区别别联联系系与与区区别别企业尽量采用财务指标反映最终结果。

财务指标容易量化和比较，容易考核评价。

按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行为和结果。

如KPI中可选用EVA（经济增加值）评价指标促使企业管理层关注股东价值。

KPI应尽量简化，构成考核指标的最小集合。

提高KPI考核的操作性。

不仅考核最终结果，而且考核关键流程。

传统财务指标只注重结果而不注重流程。

传传统统财财务务指指标标体体系系的的导导向向性性传传统统财财务务指指标标的的导导向向性性成长导向销售收入及增长率附加价值及增长率利润增长率收益导向投资收益率销售利润率效率导向劳动生产率存货周转率财务安全导向资产负债率应收帐款平均回收期哪哪些些指指标标的的导导向向性性有有利利于于潜潜力力的的增增长长？

财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。

哪哪些些财财务务指指标标是是体体现现战战略略的的？

成长导向能体现战略如果经营环境出现重大变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。

传统的财务指标的导向性不能传统的财务指标的导向性不能完全支持企业战略的实现完全支持企业战略的实现财务指标的局限性需要我们新的评量企业绩效的指标体系主主要要财财务务绩绩效效指指标标收益性收益性偿债性偿债性

（1）总资产利润率=净利润总资产=净利润销售收入销售收入总资产=销售利润率总资产周转率

（2）净资产利润率=净利润净资产（3）销售利润率=净利润总资产（4）资产负债比=总负债总资产（5）流动比率=流动资产流动负债（6）速动比率=流动资产存货流动负债（7）存货周转率=产品销售成本平均存货（8）应收账款回收期=应收账款平均余额销售收入360（天）（9）总资产周转率=销售收入总资产（11）人均附加值=纳税付息前利润+工资总额+折旧平均职工人数（10）人均销售收入=销售收入平均职工人数（12）销售收入增长率=本期销售收入上期销售收入上期销售收入（13）利润增长率=本期净利润上期净利润上期净利润效率性效率性成长性成长性传传统统财财务务指指标标体体系系的的局局限限性性传传统统财财务务指指标标的的局局限限性性只反映短期绩效，不反映长期绩效只反映过去绩效，不能有效预测未来绩效只反映最终结果，不反映关键过程只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动不能评价与鼓励企业的创新行为关关于于财财务务指指标标局局限限性性的的案案例例Xerox公司公司由于垄断，Xerox公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务，从而服务部门成为公司的主要利润来源；

Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力；

复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长；

各地的出租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长；

这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色；

但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。

过过去去企企业业的的“承承包包制制”仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本等）；

很少考虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外的情况；

结果“涸泽而渔”，造成短期化效应。

体体现现战战略略的的财财务务指指标标市场市场产产品品老市场新市场老产品新产品ABCD应确定的应确定的KPI关键绩效指标：

关键绩效指标：

目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率现有产品在新市场的销售额及其比率各种渠道销售额分别占全部销售额的比率高低预预计计的的增增长长率率低高公公司司实实力力问号现金牛吉星瘦狗波波士士顿顿咨咨询询集集团团矩矩阵阵KPI体系：

体系：

问号产品问号产品资本投资效率获得新客户吉星产品吉星产品利润率市场份额现金牛产品现金牛产品现金流销售收入怎怎么么建建立立KPI考考核核体体系系明明确确KPI的的导导向向（理清以下问题）我们企业的战略是什么？

（我们准备如何去实现它？

）我们企业成功的关键因素是什么？

（我们如何去抓住它？

）什么是关键绩效？

（对企业价值贡献最大的绩效是什么？

）怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？

扩张与控制收益增长与潜力增长突出重点与均衡发展考核产出还是考核过程定量考核与定性评价我们应当建立一种什么样的运营机制？

管理体制与组织结构案案例例：

华：

华为为公公司司的的公公司司级级KPI华为公司是较早实施KPI考核体系的公司之一，其公司级KPI为：

组织增幅销售收入及增长率人均创利人均净利润成本控制产品销售成本率下降率顾客满意顾客满意度具有竞争力具有竞争力的成本的成本技术领先技术领先满足需求满足需求客户投资保护客户投资保护及时有效的及时有效的售后服务售后服务产品稳定性产品稳定性客户愿购买高质量、可靠稳定的产品客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品产品的可持续发展技术的可持续发展公司的可持续发展客户需要及时、有效和高质量的售后服务华为的客户价值创造网络和管理重点华为的客户价值创造网络和管理重点KPI的的选选择择标标准准KPI的的标标准准指标的重要性即指对公司价值/利润的影响程度。

通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。

需要注意：

在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。

指标的可操作性即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。

指标能有效进行量化与比较指标的敏感性即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。

指标的职位可控性即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。

员员工工KPI的的确确定定过过程程归纳分析初定KPI可行性与可操作性？

确定权重与评分标准KPI体系体系NY运用价值创造树（Valuecreationtree）进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素关键因素。

根据这些关键因素找出该职位的KPI。

确定各个指标的权重和评分标准。

与该职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性及可操作性，直至确定。

价价值值创创造造树树职位工作1234工作1工作2工作3工作4对企业价值的贡献建建立立KPI体体系系的的两两条条主主线线按按组组织织结结构构分分解解“目标-手段”方法从上到下，由高至低，纵向延伸按按主主要要流流程程分分解解连带责任方法“下道工序就是顾客”实实现现二二者者的的有有效效结结合合既有工作目标，又有工作责任。

如人力资源部的KPI：

公司人均利润（从战略目标分解）员工满意度（人力资源部的客户是员工）KRA关键成果领域KPI关键绩效指标平平衡衡记记分分卡卡（TheBalancedScorecard）基于财务指标的局限性，美国学者RobertS.Kaplan和DavidP.Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法通过平衡记分卡可以有效确立KPI体系平平衡衡记记分分卡卡提提出出的的背背景景信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性平平衡衡记记分分卡卡的的结结构构平平衡衡记记分分卡卡的的结结构构产出（财务）方面：

如资本报酬率、现金流、项目盈利性等指标。

学习与成长方面：

从创新和学习角度评价企业运营状况：

可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。

顾客方面：

如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。

内部业务过程方面：

如与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。

v平衡记分法一方面考评企业的产出（上期的结果），另一方面考评企业未来成长的潜力（下期的预测）；

再从顾客角度和从内部业务角度两方面考评企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考评指标。

平平衡衡记记分分卡卡的的落落实实平衡记分卡的落实目的（将战略计划与发展目标具体化）衡量要素（分解为四个方面的衡量要素）度量指标（将对企业战略起关键作用的设定为KPI）关键措施（怎样实施考评以及与分配等挂钩）平衡记分卡