人力资源第六章培训与开发PPT资料.ppt

人力资源第六章培训与开发PPT资料.ppt

《人力资源第六章培训与开发PPT资料.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源第六章培训与开发PPT资料.ppt（48页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

但在操作过程中，培训经理或培训主管都会遇到许多相同的问题：

一、培训前的准备

（一）培训需求分析A.培训课程结束时填写的反馈问卷的结果显示，大家对讲师及培训课程的效果表示满意，但却不能在实际工作中运用，且工作绩效并没有发生改变；

B.在一个培训课程开展前，员工们踊跃报名，其场景可观，但到实际开课时参加的人员却寥寥无几，有时甚至连培训课程都无法按计划进行等。

为什么会出现这些问题呢？

可能是没有做好培训需求分析，盲目地进行培训。

案例案例A张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。

在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。

但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。

开发部新任经理方某根据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。

立即向人力资源部提交了关于部门人员培训需求的申请，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。

HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。

一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。

张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。

导致张工工作绩效下降的真正原因是：

A.与新任经理的关系不太融洽；

B.认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。

案例案例B小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。

每次总经理交办的任务总能认真完成。

工作效率高，且办事周到。

工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。

故安排小张到党校参加了为期3个月的脱产管理培训班的学习。

小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到了，职位是行政主管。

可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。

案例案例BB解读解读导致小张工作绩效下降的原因是：

A、工作态度没有转变过来；

B、没能适应岗位的变化。

原来在作总经理秘书时，自己表现得很出色，自己的地位是没有人能够替代的。

但现在自己被调到一个陌生的岗位，工作起来再也找不到原来的感觉了。

导致绩效下降的原因三个方面：

A.企业层面的，由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题；

B.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或技巧没能适应转变；

C.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等。

1.培训需求的思路新员工进入职位变动顾客要求引入新技术生产新产品企业或个人绩效不佳企业未来的发展是否需要培训？

在哪些方面需要培训？

企业培训的内容有哪些？

哪些人员需要培训以及需要什么样的培训？

培训需求的现实性培训需求的现实性培训需求的可能性培训需求的可能性需求分析的结果：

需求分析的结果：

培训需求的培训需求的“压力点压力点”组织分析人员分析任务分析

（1）组织分析a.分析企业未来发展方向，组织的需求评估需要对企业的长期和短期目标进行审查。

组织要往哪儿去，它是否有能力到达那儿？

b.评价企业的整体绩效,找出存在问题并分析原因，以确定企业目前的培训重点。

在企业层面展开在企业层面展开（22）任务分析）任务分析主要对象是企业内的各个职位，通过任务分析要确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务必需的知识、技能和态度。

主要目的是用于确定新员工的培训需求。

（3）人员分析包括两方面：

a.对员工个人绩效做出评价，确定当前培训需求b.根据员工职位变动计划将员工现有状况与未来职位要求进行比较，确定将来培训需求。

针对员工进行的人员分析：

员工个人绩效人员分析：

员工个人绩效以一个标准或与同事的绩效相比较来检查雇员的绩效，可以帮助确认优势、劣势和需求。

确定某人能否胜任工作是提高企业把人与最适合的工作相搭配的能力的一个重要步骤。

影响员工个人绩效的因素个人绩效结果反馈个人特征投入产出员工绩效不佳原因在于个人特征，其他因素是满意的，则需要多员工进行培训人员分析：

员工职位变动a.确定哪些员工在未来一段时期会进行职位变动；

b.把员工目前所具备知识、技能、态度与将来职位要求比较，由此确定出培训需求。

（二）确保受训人员作好准备

（二）确保受训人员作好准备1、要使受训人员明白为什么要参加培训，以及参加培训所能带来的收益，这样会有助于强化他们的学习动机。

2、受训者必须能够学会培训的内容3、培训时间达成一致，不与工作时间冲突，必要时脱产培训，但是不与员工的物质需求冲突。

二、培训的实施（二、培训的实施（6w1h6w1h）

（1）内容要素，即期望员工做什么事情；

（2）标准要素，即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情；

（3）条件要素，即在什么条件下要达到这样的标准。

（一）培训的目标

（一）培训的目标（why）why）设置培训目标应该包括三个构成要素：

例：

售货员培训培训结束后，员工应当能够在不求助他人或不借助资料的情况下，在半分钟到不一分钟内，向顾客解释清楚产品的主要特点。

（二）培训的内容和培训的对象1.知识的学习:

知识学习是员工培训的主要方面,包括事实知识与程序知识学习.2.技能的提高.3.态度的转变培训内容指应当进行怎样的培训；

培训对象则指哪些员工需要接受培训。

培训内容指应当进行怎样的培训；

管理人员培训主要让他们掌握必要的管理技能；

专业技术人员培训是让他们提高专业领域的能力；

基层员工培训让员工操作技能提高。

培训内容：

培训的对象：

培训有管理人员培训培训有管理人员培训,专业技术人员培训专业技术人员培训,基层员工培训及新员工培训基层员工培训及新员工培训.（三）培训者渠道优点缺点外部渠道a.培训者比较专业，具有丰富的经验;

b.没有什么束缚，可以带来新的观点和理念;

c.与企业没有直接关系，员工比较容易接受.a.费用比较高;

b.对企业不了解，培训内容可能不实用，针对性不高;

c.责任心可能不高.内部渠道a.对企业情况比较了解，培训更有针对性；

b.责任心比较强;

c.费用比较低;

d.可以与受训人员进行更好的交流a.可能缺乏培训经验;

b.受企业现有状况影响大;

c.员工对培训者的接受程度可能比较低;

（四）培训的时间A、对一般受训者：

什么时间是最好的培训时间？

什么时间培训能与工作配合？

什么时间最可行？

B、对于重要岗位人员：

要考虑是否会影响正常工作？

对其他员工是否会造成影响？

C、对直线管理人员：

什么时候进行培训，能够取得督导人员与培训人员的合作？

这些人是否还有其他义务？

他们能否将精力集中在培训工作上？

（五）培训的地点和设施培训场地应具备交通便利,舒适,安静,独立而不受干扰,为受训者提供足够的自由活动空间等特点.注意座位的安排,即应根据学员中及培训教师与学员中的预期交流的特点来布置座位.（扇形安排）培训地点的选择主要考虑培训的方式，培训地点的选择主要考虑培训的方式，应当有利于培训的有效实施。

应当有利于培训的有效实施。

（六）培训的方法和费用直接成本薪金和福利受训者,培训者,顾问,培训方案设计者的工资,奖金,福利等材料费向教师与学员提供的原材料费用及其他培训用品设备和硬件费培训过程中使用教室,设备和硬件的租赁费或购置费差旅费教师与学员及培训部门管理人员的交通,住宿费及其他差旅费外聘教师费从企业外部聘请教师所支付的授课费,差旅费与住宿费项目开发或购买员工培训项目的开发成本或购买的员工培训项目间接成本间接成本设施费一般性的办公用品,办公设施,设备以及相关费用薪资培训部门管理人员与工作人员的薪资以及支持性管理人员和一般人员薪资间接费学员参加培训而损失的生产费（或临时工成本）三、培训成果的转化三、培训成果的转化1）受训者必须知道培训的根据是什么，明白和接受培训的程序和方法。

（重要环节重要环节）2）加强培训中的示范和参与，这会增强培训的实用性3）模拟、操演和受训者的回应，会强化受训者的感受，而讨论与回应会加强学习效果。

4）实际应用机会与回应，会明显增加培训的转移效果。

5）实际应用过程中的专人指导，是培训过程的必要延续，一般由直接上级进行指导。

但是，并非所有上级都是合适的指导者。

要想使培训和开发结果有效地转移到实际工作上，应注意：

培训成果转化具备的条件1、良好的氛围：

2、上级的支持3、同事的支持任务提示工作特点推动或提醒工作重新设计惩罚限制不能因应用成果受到公开打击应用失败不责备外在强化结果应用成果得到外在奖励应用成功奖励内在强化结果应用成果得到内在奖励给予表扬四、培训的评估和反馈

（1）反应层次，即一级评估。

是培训评估中最低的层次。

可以通过对受训者的情绪、注意力、兴趣等研究，得出受训者对培训的看法和态度，通常采用调查问卷的形式。

例如可以询问“喜欢此次培训吗？

”“对培训者满意吗？

”。

（2）学习层次，即二级评估。

该层次的评估主要是用来了解受训者通过培训学到了什么。

主要采用书面测试、操作测试、等级情景模拟测试等评估方法。

（3）行为层次，即三级评估。

行为层次的评估是用来测定受训者在日常工作中是否自觉运用了培训所学到的知识和技能。

主要依靠上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定。

（4）效益层次，即四级评估。

用来判断培训后员工工作业绩提高的程度。

具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标来进行测定。

该层次的评估需要采集大量的数据，可以询问客户对你的工作的满意度。

（一）培训评估的标准

（一）培训评估的标准柯克帕特里克柯克帕特里克“四层次模型理论四层次模型理论”

（二）培训评估的设计

（二）培训评估的设计反应层：

问卷法、面谈法、座谈法学习层：

考试法、角色扮演、演示法等行为层和效果层：

评价法指对培训项目、培训过程和效果进行评价。

指对培训项目、培训过程和效果进行评价。

1、评估的方法2、评估的方式

（1）培训后测试；

它只需收集培训的结果信息.如果评价设计中找到对比小组,操作则更方便.

（2）对受训人员进行培训前后的对比测试；

它是让受训者在接受培训之前先进行一次相关的测试,即实验性测试.一方面使受训人员在接受培训之前受到一次培训,以更好地引导培训的侧重点,同时也可对培训效果进行评价.（3）将受训人员与控制组进行培训前后的对比测试即将一组受训者与非受训者进行比较.对培训