erp中主生产计划PPT资料.ppt

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（5）确保销售与运营规划的实现，亦即确保经营、销售、市场、工程设计、财务和生产计划的集成和实现。

2、主生产计划的来源主要有以下几种途径：

（1）客户订单

（2）预测（3）备品备件（4）厂际间需求（5）客户选择件和附加件（6）计划维修件等。

3、相关概念1、时段（TimePeriod）时段就是时间段落、间隔或时间跨度。

划分时段是为了说明在各个时间跨度内的计划量、产出量、需求量，以固定时间段的间隔汇总计划量、产出量、需求量，便于对比计划，从而可以区分出计划需求的优先级别。

2、时区（TimeZone）和时界（TimeFence）时区是说明某一计划的产品（物品）在某时刻所处该产品（物品）的计划跨度内的时间位置。

时区1：

产品的总装提前期的时间跨度，即指从产品投入加工开始到产品装配完工的时间跨度。

时区2：

在产品的累计提前期的时间跨度内，超过时区1以外的时间跨度。

时区3：

超过时区2以外的时间跨度为时区3需求时界（DemandTimeFence，DTF）：

时区1和时区2的分界点为需求时界计划时界（PlanningTimeFence，PTF）：

时区2与时区3的分界点为计划时界计划确认时界（FirmPlanningTimeFence，FPF）：

计划时界也称为计划确认时界，其意义在于，产品在累计提前期呢（时区1与时区2）的计划，一般都已经确认，如果没确认，可用的生产时间很可能小于产品的累计提前期，即使马上确认，也可能造成计划延迟。

为了帮助读者理解时区与时界的概念和关系，可以从两个不同角度来加以描述：

某产品单次生产计划在时间上的时区分布关系，如图1某产品多个订单计划在时间上的时区分布关系，如图24、主生产计划矩阵时区需求部分：

需求预测、实际需求、未消耗的预测、总需求供应部分：

主生产计划、预计可用量、可承诺量（availabletopromise，ATP）5、计划的对象与方法主生产计划的对象的两项基本原则：

一是需要人的控制；

二是便于人的控制。

对象：

产品、子装配件、选项或可选特征、采购的零件、原材料、维修件或备用件MPS计划对象与方法6、主生产计划方式

（1）面向库存生产

（2）面向订单设计（3）面向订单生产纯粹的面向订单生产面向订单完成（finishtoorder，FTO）面向订单装配（assembletoorder，ATO）7、订单及其生命周期

（1）订单客户订单生产订单采购订单

（2）生命周期：

计算机计划订单确认的计划订单已下达的订单完成的订单8、主生产计划系统的行为建议信息把计划订单转化为确认的计划订单把计划订单转化为下达订单把确认的计划订单转化为下达订单把已下达订单和确认的计划订单提前把已下达订单和确认的计划订单推迟取消已下达的或确认的计划订单在计划时界内出现负的预计可用量需求过期确认的计划订单或计划接收量过期计划订单提前期不足9、主生产计划的编制步骤

（1）根据生产规划和计划清单确定对每个主生产计划对象的生产预测。

（2）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及最终项目的非独立需求数量，计算总需求。

（3）根据总需求量及事先确定的订货策略和批量、安全库存量和初期库存量，使用如下公式从最初时区开始计算各时区的预计可用量和主生产计划量：

（4）第k+1时区的预计可用量=第k时区预计可用量+第k+1时区主生产计划量-第k+1时区的总需求量（k=0,1，.）第0时区的预计可用量=期初可用量（5）在计算过程中，如预计可用量为正值，表示可以满足需求量，不必再安排主生产计划量；

如预计库存量为负值，则在本时区安排一个批量作为主生产计划量，从而给出一份主生产计划的备选方案。

（6）用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性，模拟选优，给出主生产计划报告。

10、主生产计划的度量指标

（1）缺料单：

反映主生产计划的质量

（2）主生产计划的各项数据与生产规划相吻合。

（3）实现总的财务目标。

（4）准时交货期（5）在紧急情况下主生产计划的变化量。

（6）重排主生产计划时的提前交货期和推迟订货量。

（7）库存周转期。

（8）未交付的客户订单水平。

（9）能力利用率（10）库存投资水平11、计划模型1、批量规划（Lot-sizingrules）最大批量：

当计划下达数量大于此批量时，系统取此批量作为计划下达量最小批量：

当计划下达数量小于此批量时，系统取此批量作为计划下达量固定批量：

每次订货计划数量按一个固定值下达。

一般用于订货费用较大的物品直接批量：

完全根据计划（或实际）需求量决定订货量固定周期批量：

固定周期批量指每次订货（或加工）的间隔周期相同，但批量数不一定会相同，只是按定义的批量周期合并净需求，作为计划下达量。

周期批量：

根据经济订货批量（EOQ）计算出订货间隔期，决定每年订货次数。

计算过程如下：

在一个订货周期内，系统取各时间段中物品净需求不为零的记录，再将物品的净需求进行汇总，该汇总的需求量在这一订货周期内的第一个时间段下达。

倍数批量：

指如果需求量小于批量，则按批量计算；

如果需求量大于批量，则按批量的倍数计算。

（2）批量周期：

如果物品按周期批量订货时，订货的周期。

（3）批量（或批量增量）：

物品按批量订货时的数量，系统在做计划生成时可根据批量规则和批量自动计算订货数量。

批量的增量是此倍数。

（4）毛需求量（Grossrequirement）：

初步的需求数量（5）计划接受量（Scheduledreceipts）：

前期已经下达的订单，正在执行中，将在某个时段的产出数量（6）预计可用库存量（Projectedavailablebalance，PAB）某个时段的期末库存量，扣除用于需求的数量，平衡库存计划。

预计可用库存量=前一时段末的可用库存量+本时段计划接受量本时段毛需求量+计划产出量（7）净需求（netrequirements）净需求=本时段毛需求前一时段末的可用库存量本时段计划接收量+安全库存量（8）计划产出量（plannedorderreceipts）当需求不能满足时，系统根据设置的批量规则计算得到的供应数量（9）计划投入量（plannedorderreleases）根据计划产出量、物品的提前期，以及物品的合格率等计算出的投入数量（10）可供销量（availabletopromise，ATP）可供销量=某时段的计划产出量（包括计划接收量）该时段的订单（合同）量总和（11）装配提前期主生产计划的提前期是产品的装配提前期（配件已经齐全），它小于时区1的时间跨度12、主生产计划计算流程图

（1）计算毛需求量：

因为1、2、3时段处于时区1，毛需求量等于订单数量。

4、5、6、7时段处于时区2，毛需求量等于订单量与预测量的最大值。

8、9、10时段处于时区3，毛需求量等于预测量。

（2）计算（读入）计划接收量与过去的库存量（预计库存量）。

（3）计算预计可用库存量可用库存量为小于0时，说明需要补充。

（4）计算计划产出量对第一个零或负计划可用库存量的时段计算出净需求（考虑安全库存量），然后决定计划产出量的大小（考虑批量），之后计算本时段的计划可用库存量。

再重新计算下一时段计划可用库存量（计划产出先为零），然后考虑安全库存量计算出净需求量的大小，根据净需求量计算（决定）本时段的计划产出量，之后计算本时段的计划可用库存量。

重复计算下一时段的可用库存量，类似处理计算各个时段的净需求、可用库存量、计算产出量。

（5）根据提前期、成品率计算计划投入量及计算可供销售量。

13、计算步骤类别类别时段时段1122334455667788991010过去过去4/014/014/084/084/154/154/224/224/294/295/065/065/135/135/205/205/275/276/036/03预测量预测量1515303010103030181830303232252530302020订单量订单量2020252520202525202016163535202028282525毛需求量毛需求量2020252520203030202030303535252530302020计划接收量计划接收量1010预计可用库预计可用库存量存量1616666616+1016+10-20+0-20+0-19-1911116+0-6+0-25+025+0-39-39111111+11+00-20+020+0-69-69111111+11+00-30+030+0-89-89111111+0-11+0-20+020+0-119-119111111+0-11+0-30+030+0-154-1546611+0-11+0-35+035+0-179-17911116+0-6+0-25+025+0-209-209111111+0-11+0-30+030+0-229-229111111+0-11+0-20+020+0库存量库存量净需求量净需求量242414142424141424242929242424241414计划产出量计划产出量303020203030202030303030303030302020计划投入量计划投入量303020203030202030303030303030302020可销售量可销售量66550055001414-5-5101022计算数据表14、确认MPS

（1）提供对初步MPS的分析。

分析生产规划和MPS之间的所有差别。

MPS中产品大类的总数应约等于相应时期内销售计划的数量。

若不一样，一般是需要改变MPS，使MPS与销售计划尽量保持一致。

（2）向负责部门提交初步的MPS及其分析对MPS的审核工作应由企业高层领导负责，并组织市场销售部门、工程技术部门、生产制造部门、财务部门和物料采购部门参加审核。

（3）批准MPS，将正式的MPS下达给有关部门。

召开会议批准MPS，阐明解决MPS问题的方法及选用该方法的原因，并用文字说明和图表示意。

批准后，成为正式的MPS，发给有关部门。

15、粗能力计划1、定义粗能力计划（Rough-cutCapacityPlanning，RCCP）是对关键工作中心的能力进行运算而生产的一种能力需求计划。

由于它的计划对象只是针对设置为“关键工作中心”的工作中心能力，因此计算量要比能力需求计划小许多。

2、粗能力计划的建立与运行

（1）建立关键工作中心的资源清单。

包括：

各种计划产品占用关键资源的负荷时间（工时、台时），同时列出关键工作中心的能力清单，进行对比。

对超负荷的工作中心可以用不同的颜色标识直接维护MPS对象的物品的资源清单，即产品顶层物品的资源清单，说明完成该物品全过程加工所用的关键工作中心和占用关键工作中心的资源。

只有当能力发生改变时再进行修改、维护工作，这种方法一般在小型的MRP或MRP系统中使用在工艺路线中维护物品的占用、消耗资源，再根据工艺路线生成MPS对象物品的资源清单，也要根据相关的变动情况加以维护。

一般的ERP系统都采取这种方法

（2）进一步确定某个工作中心的各具体时段的负荷与能力，找出超负荷时段。

（3）再确定各时段的负荷有哪些物品引起的，各占用的资源情况如何，然后平衡工作中心的能力。

3、能力清单能力清单：

给出关于每个关键工作中心的负荷（load）和偏置时间（timeoff-set）的信息。

负荷：

为生产一个单位的主生产计划物料所需的对某个关键工作中心的准备和加工时间，这个