第2章第三方物流业务开放与设计PPT资料.ppt

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D边从提供物流活动的范围分为运输为主、仓储为主、存货管理为主及综合物流；

E边从提供所需物流的水平为分基本水平服务、高水平服务、标准化水平服务的物流；

F边从物流服务的信息系统可为分计算机全部整合、有选择的物流信息技术协调、某些物流活动有独立的信息技术等；

G边从提供物流服务的综合程度分为全部供应链、工厂内部物流、采购物流、销售物流等。

2.1.2第三方物流市场活动者1、物流市场主体物流市场主体是物流市场关键因素，指进入物流市场进行交易的单位与个人。

物流市场需求主体：

需方企业与个人物流市场供给主体：

供方企业与个人对大部分工贸企业而言，物流是其核心竞争力，应该分离出来由社会物流市场动作。

第三方物流企业成为物流市场的主角，是必然的趋势。

2、物流市场客体指一切可以在物流市场上进行交易与加工增值的有形产品，无形产品不能也没有必要进入物流市场。

3、物流市场载体指为物流客体服务的设施与场所。

为了保证市场经济的基础地位，市场载体不应行业垄断。

由于不同载体分属于不同的部门或企业，如何从系统化角度按市场规则优化成为物流现代化的一大课题。

如何选择适当的物流载体是物流合理化的重要问题。

在确定物流载体时，需考虑的因素包括：

货物品种、运输期限、运输成本、运输距离、运输批量。

4、物流市场中介组织指各种行业协会，能起着政府不能起的作用。

物流市场要规范，一靠国家，二靠中介组织、物别行业组织。

2.1.3物流服务提供者的类型1、按提供服务的种类划分

（1）以资产为基础的物流服务提供者

（2）以管理为基础的物流服务提供者（3）以行政管理为基础的物流服务提供者（4）综合物流服务提供者。

2、按所属的细分物流市场划分

（1）操作性公司

（2）行业倾向性公司（3）多元化公司（4）顾客化公司3、两种独立的物流服务提供者

（1）小型承运人（nichecarriers）

（2）物流咨询公司合同租货运输快运大宗货物运输一般运输和仓库分享的合同配送及运输专一的合同配送及运输分享的合同运输专一的合同运输专一战略及概念物流咨询传统服务向专一战略和概念物流咨询发展的趋势2.1.4物流服务商应具备的条件

（1）必须具有经营管理的组织机构、业务章程和法人资格，以订立物流合同；

（2）为保证物流服务单证作为有价证券的流通性能，物流服务商必须具备一定的资信和令人信服的担保，尤其对应国际物流服务商。

（3）必须具有与经营能力相适应的自有资金；

（4）必须具有能承担相应责任的能力。

物流规划设计物流运作管理物流信息管理用户的需求第三方物流企业物流规划物流设计运输管理仓储管理装卸分拣包装加工其他管理系统规划信息管理技术开发第三方物流市场运作模型2.2第三方物流服务产品开发2.2.1第三方物流服务内容1、关键物流活动

（1）客户服务

（2）运输（3）库存管理（4）信息流动和订单处理2、支持性物流活动

（1）仓储

（2）物料搬运（3）采购（4）保护性包装（5）与生产/运作部门合作（6）信息维护好的服务水平必然意味着高的物流服务水平，运输和仓储和物流成本中占主要份额，又是产品时间和空间效用的主要创造者。

订单处理虽然占用资金不多，但对物流反应速度有重大影响。

现在一般按照第三方物流服务商角度，将TPL活动分为五大类：

（1）运输和配送服务1）运输和配送网络的设计目前，第三方服务提供商依靠自身力量进行网络规划很困难，最好是同高校或物流研究机构合作开发。

2）“一站式”全方位运输由物流提供商提供多种运输方式和多个运输环节的整合，这客户提供门到门的服务。

多式联运：

以集装箱为媒介，把海、陆、空各种传统的单一运输方式有机的结合起来，组成连贯运输。

优越性：

缩短了运输时间；

降低了运输产品破损、盗失等风险；

减少了有关单证和手续的复杂性；

降低了全程运输的各种相关费用。

3）为客户提供运输力量4）帮助客户管理运输力量5）配送6）动态运输计划7）报关等其他配套服务

（2）仓储/配送类业务1）配送网络的设计2）订单处理3）库存管理4）仓储管理5）代管仓库6）包装/促销包装（3）增值服务1）延后处理2）零件成套3）供应商管理4）货运付费5）支持JIT（JustInTime）制造6）咨询服务7）售后服务（4）信息服务1）信息平台服务2）物流业务处理系统3）运输过程跟踪（5）总体策划总体策划指第三方物流以不同程度地为客户提供物流系统总体规划与设计的能力作为服务范围。

2.2.2客户需求层次分析准确有效的需求分析是物流服务成功的关键因素之一。

在层次分析法中，物流的外包可分为三个层次：

1、外包动因分析-总指导思想客户选择TPL企业，通常有四个关注的方面：

（1）关注成本型

（2）关注能力型（3）关注资金型（4）复合关注型2、外包层面分析-管理系统根据决策着眼点的不同，物流系统可以分为三个层面：

战略层面、策略层面、操作层面。

在我国，比较常见的是策略层和操作层的外包，其中操作层占绝对优势。

3、外包内容分析-运作系统

（1）客户将自己的需求列出来，一般采用这种形式；

（2）客户对自己的物流没有明确的定义，需要第三方通过调研获得。

2.2.3制订客户物流服务方案1、调研阶段

（1）对现有的物流过程进行描述

（2）评价现有物流体系的绩效（3）同本行业先进企业的物流实践进行对比2、创新阶段：

我国主要由高校和咨询公司提供

（1）简化式创新

（2）优化式创新（3）模仿式创新3、实施阶段

（1）过程的系统化

（2）过程自动化（3）人力配置2.2.4物流服务的持续改进1、持续改进的意义

（1）有利于建立长久的客户关系；

（2）给企业带来长久的竞争优势。

2、持续改进的内容

（1）内涵型持续改进：

体系局部完善、流程重组；

（2）外延型持续改进：

广度延伸和深度延伸（3）开发型持续改进指开发出全新的服务项目。

3、物流服务持续改进的保障措施

（1）树立持续改进的观念

（2）建立服务缺陷反馈机制（3）建立持续改进推进技术小组（4）在绩效考评中考虑持续改进2.3物流系统设计与分析的一般程序2.3.1问题的定义与计划1、可行性分析：

第一阶段的每一项工作现状分析包括内部、外部、竞争和技术的评估与分析。

（1）内部分析检查所有的物流环节，对现在系统存在的缺陷做出评价。

物流环节程序如何决策度量标准客户服务当前的信息流动程序；

订单概括及改变；

订货程序订单决策如何制订；

当库存不能满足订货需求时怎样处理客户服务的关键度量原材料工厂与配送中心的原材料；

每个制造点及配送点制造及配送中心能力决策是如何制订的，生产计划是如何制订的关键的制造及配送中心能力极限；

原材料管理的关键度量；

当前的原材料管理水平运输运输方式；

订货和运输量及区别；

与承运人申请、支付和信息交换和流程；

运输文件的信息流运输方式与承运人的选择决策；

承运人评价衡量运输极小的量度，如何衡量当前的绩效；

各种运输方式与承运人绩效仓库使用的储存和装卸设备；

每个设施内生产线；

每个设施中心完成的或能够完成的储存、装卸及其他增值功能每个设施中集运决策；

物料搬运决策；

产品储存；

产品选择决策每个设施的储存量与通过量；

关键的仓库绩效度量如何衡量；

当前的绩效水平；

每个设施的相对经济绩效库存当前库存物资储备的增值功能库存决策管理；

谁在做出这些决策；

使用什么信息来支持决策企业的库存成本；

关键的库存绩效量度，如何衡量；

当前绩效水平

（2）外部评估包括企业与供应商和消费者的外在关系分析市场趋势、企业现有的能力以及竞争对手的能力。

市场趋势企业能力竞争能力供应商供应商提供的增值服务及主要“瓶颈”内部化与外协增值服务的机会，如何改变程序以减少“瓶颈”竞争对手采取什么行动来与供应商进行信息交流；

就供应商的数量、成本而言，什么是竞争基准点客户服务关键客户的约束条件如何影响成本；

客户订货形式、如何改变；

客户的主要标准哪些功能或活动可转向客户以提高物流系统绩效；

客户是如何根据关键标准评价绩效的竞争对手向客房提供什么服务；

竞争对手如何完成客户确认关键绩效指标消费者客户购买形式如何变化；

物流活动的趋向如何随着客户购买形式选择准则的变化而变化竞争对手是如何随客户购买形式和选择准则的变化而变化（3）技术分析是对各个环节的关键技术与能力的评价。

1）机会分析确定具有改进潜力的方面。

2）成本效益分析包括服务的改进与成本的降低。

2、项目计划：

第一阶段的第二项工作

（1）目标的确定包括物流系统改进的成本与服务期望，必须以可度量的方式表示。

（2）约束条件（3）制订衡量标准（4）分析方法（5）项目计划2.3.2收集和分析数据1、假设与数据收集

（1）确定数据分析方法

（2）给出假设前提（3）确定数据源（4）收集数据2、分析2、分析

（1）定义分析的问题

（2）基本方案分析（3）方案比较（4）灵敏度分析2.3.3建议与实施第三方物流公司提交的设计方案并提出相关建议：

（1）可行性最好的方案中推荐2-3个；

（2）对推荐方案进行成本评估，要考虑企业中长期的发展；

（3）进行风险分析2.4产品配送网络系统的规划与设计产品配送网络系统连接产品的生产地点与消费地点：

（1）在恰当的时间，把恰当的货物以恰当的数量送达恰当的地方；

（2）当需要的时候，通过存货控制直辖市生产与需求。

2.4.1产品配送物流网络计划的类型规划类型规划类型计划原因计划原因要要求求战略计划决定总体目标与所得资源政策制订战术计划细化物流中心的战略目标，完成行动计划长期操作计划确保特定任务由日常操作来完成的过程短期应急计划对紧急情况的反应不同情况的应急处理1、战略计划对公司目标、公司目标更改、取得目标的资源、资源获取、利用和处理的政策等方面进行决策的过程，以预测将来的需求为导向。

2、战术计划时间一般为1-2年，目的是为战略计划的关键步骤做出预先计划，并设立阶段性目标。

例某企业兴建一处新的仓库改改进客户服务。

以下是所要考虑的步骤：

（1）为新设施选址；

（2）签订租约；

（3）设计新设施；

（4）根据设计改建设施；

（5）雇佣新职员；

（6）训练新职员；

（7）开始从销售商和现有工厂向新设施转运货物；

（8）开始从新设施向外发货。

战术计划一般为每一步骤定出大致时间，并需要指出特定的技术、具体投资数目以及其他条件性约束。

3、操作计划将战略目标落到实处的计划，不同于日常操作。

包括物流中心的工作计划、运输计划、集合运输计划、降低成本和提高生产率计划以及操作费用预算等。

4、应急计划：

尽量减少完成行动计划的时间不同于一般意外的危急处理，而是需求和环境变化后启动，再设计一套新的计划。

2.4.2产品想送网络的战略计划目标找到运送和接收产品最经济途径。

（1）应该建立多少物流中心？

（2）物流中心落址于何处？

（3）每个物流中心保有多少存货？

（4）每个物流中心应为哪些客户服务？

（5）客户怎么从物流中心订货？

（6）物流中心如何从供应商处订货？

（7）对每一客户应多久运送一次货物？

（8）服务质量应为何种水平？

（9）应利用何种运输方式？

设计要经过七个步骤：

（1）物流网络的数据收集；

（2）明确送货要求；

（3）建立数据库；

（4）设计网络方案以备选择；

（5）预估年度操作费用；

（6）比较相关方案；

（7）方