经理5项技能.docx

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职业经理人都应该知道的“军事五项”

一个职业经理人的必备素质或“军事五项”应当是：

计划能力、整合能力、执行能力、创新能力和学习能力的集合。

首先看计划能力

在一个快速变化的互联网时代，由于普遍存在着计划不如变化快的事实，结果人们在讲到计划时，时常会抛出计划无用论来婉拒。

这其实是一种倒因为果的表现。

因为在很多情况下，计划之所以不如变化快，不是计划这种管理手段本身的不好，而是要么企业从上到下压根就没有把计划当回事，大家都是在那里拍脑袋想问题，闭门造车，随便写上几条，满足于眼前交完差事拉倒，搞形式主义；要么当局者迷，缺乏必要的计划管理知识，不知道应该怎样去制订科学合理的计划，心有余而力不足。

事实上，真正经得起反复推敲，经得起正反辩驳，经得起多方论证的计划非常的来之不易，势必是一个人多种能力的综合体现，譬如，专业知识能力，做财务计划的不懂财务，做营销计划的不懂市场都是不可想象的。

又如，沟通协调能力，做生产计划的不主动与采购、营销部门沟通，不善于向上级主管和下属车间、班组管理员征求意见，如此的计划很难行得通。

再如，统筹能力，无论多么严密的计划总需要保持一定的弹性，需要留有余地，万一情况变了怎么办？

其次看整合能力

有效整合的第一步是明确整合的目的所在，明确为了开展什么样的业务而整合？

产品研发、资金筹措、广告传播或精益生产？

只有目的明确了，诸如“开展该项业务需要什么种类的人、财、物资源？

”“这些人、财、物资源现在何处？

”以及“通过何种渠道和方法把他们聚集在一块？

把他们滴水不漏、对榫合缝地聚集在一块”等等的问题才会逐一露出水面，进而，随之而来的整合才可能做到有的放矢。

资源整合的故事向来并不少见，但大多整而不合。

为什么？

因为有的目的不明确，为了整合而整合；有的能力搭配不合理，过分强调高学历人才，强调某一专业的人才；也有的拉郎配，把几个根本没有性格互补性的人硬凑在一起，强扭的瓜不甜；还有的片面强调个人的沟通，而忽视制度和流程的协调与优化。

再次看执行能力

中国企业因为高度的老板集权，所以非常地重视以“坚决服从、绝对服从、无条件服从、理解的要服从不理解的也要服从”为特色的执行力培养，几乎是走火入魔。

君不见网络书店、实体书店、街头书摊上全都是一些“企业怎样提升执行力？

”“企业执行第一、战略第二”，“细节决定一切”，“细节重于一切”之类的，你抄我抄大家抄的出版垃圾，铺天盖地，昏天黑地。

必要的服从固然是企业执行力的重要组成部分，但执行力一定不只是一个简单的“服从”了得。

职业经理人除了能够让下属心悦诚服于自己，还要一方面学会对员工充分地授权，给员工必要的自由裁量权。

特别是在当今快速变化的网络时代，当自主意识强烈的知识型员工越来越多的同时，信息渠道多元化的客户和日趋激烈的竞争也要求更加实时的服务响应，企业必须以变应变。

另一方面能够从容不迫地应对各种突发事情，要平时多练兵，多做假设，多做好预案，战时才能少流血、不流血，化害为利，化危为机。

第四看创新能力

全球化时代，创新能力之于职业经理人的重要性不言而喻。

问题是如何去获得上乘的创新能力？

依照我多年的观察和亲身体验，创新能力可大致归结为胡适先生讲的那句：

大胆假设，小心求证。

一个职业经理人要做到大胆假设，就必须具备一系列像人格独立、精神自由、平等待人、不怕权威、不满现状、甘冒风险、追求名利、敢于自我反省反思反问反观反对反驳反常反抗、包容失败、尊重不同意见等为创新型人才所拥有的个性特征。

毋庸讳言，具备上述个性特征的人才在当今中国企业应是一种非常稀缺的资源。

大胆假设出新颖的方案仅仅是创新的第一步，接下去还要对其是否具有可行性、可操作性、可赢利性进行严格的求证。

这当然是一个十分敏繁杂的动态过程，篇幅关系，点到为止。

第五看学习能力

古人说，学而不思则罔，思而不学而殆，这是很有道理的。

它在相当程度上表明，创新能力强的人常常也是学习能力强的人（注意：

学习能力强不等于靠死记硬背得高分），反之亦然。

比方说，李嘉诚、王永庆们，年青时虽然因为家庭经济条件读书不多，但创造欲望强，学习能力强，领悟能力强，到后来不但事业有成，而且学有所成，思有所得，能说出很多道道来。

学习能力强的人好学，抓紧点滴时间学，厕上、马上、枕上，一有空就拿起书来读，学而不厌，把学习、思考当成人生最大的快乐。

学习能力强的人好奇，不耻下问，问这问那，打破沙锅问到底，遇到问题不弄它个明明白白，清清楚楚，决不罢休。

学习能力强的人好辩，滔滔不绝，面红耳赤，两眼炯炯，争着、争着，忽然发现自己搞错了；争着、争着一个新思想火花冒了来了。

学习能力强的人好比，拿东比西，旁引博证，不比不知道，一比原来都是通的，条条大路通罗马，触类旁通，举一反三，化繁为简。

书越读越杂，书越读越薄，以至于后来，不论大事小事，一到他那儿，他总能迅速抓住事情的要点，出神入化了。

最后需要提请注意的是，职业经理人的“军事五项”是一个不可分割的整体，是一个需要终身加以践行不辍的套餐。

如果你觉得我言之有理，如果你正是一位职业经理人，那就自现在起，不但用来要求自己，而且也拿去观察、甄别和培训他人。

六项全能”型领导者你是吗？

chinahrd2015-04-2910:

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在研究中我们确认了六项技能，分别是：

预见、挑战、阐释、决策、协调和学习。

如果领导者能掌握并协调使用这六项技能，就能战略性地思考，并有效地驾驭未知状况。

迄今为止，沃顿商学院和我们公司对两万多名管理者进行了研究，在研究中我们确认了六项技能，分别是：

预见、挑战、阐释、决策、协调和学习。

如果领导者能掌握并协调使用这六项技能，就能战略性地思考，并有效地驾驭未知状况。

1预见

 大多数组织和领导者都不善于发现他们在业务边缘的模糊风险和机会。

相反，战略性领导者能够随时保持警惕，通过审视环境变化的信号来锤炼自己的预见能力。

我们曾与一位名叫迈克的CEO合作，向他和他的团队成员展示如何收集组织内外的疲软信号。

他们学会了致力于发展广泛的关系网络，致力于采用顾客、竞争者和合作伙伴的视角。

他们对核心业务之外的机会也会更为警觉，多元化产品组合，还收购了一个毗邻市场的公司，这个市场的需求量更大，受经济繁荣和萧条周期的影响也更小。

如何提高你的预见能力：

●通过与客户、供应商和其他合作伙伴交谈来了解挑战。

●通过市场调查和商业模拟来了解竞争对手的观点，评估他们对新活动或者产品的反应，预测潜在的破坏性行为。

●运用情境计划来想象未来的各种可能，并为不可预料之事做准备。

●研究快速成长的竞争对手，尤其是那些让你感到困惑的行动。

●列出最近流失的客户，以及找出原因。

●出席其他行业或者其他职能部门的会议和活动。

2挑战

战略性思考者质疑现状，挑战自己和别人的假设，并鼓励不同的视角。

他们只有在认真考虑并检视了问题之后，才会采取决定性行动。

这需要耐心、勇气和开放的心态。

鲍勃是一家能源公司的某部门总裁，他很固执，而且避免任何冒险和混乱的情形。

当面临棘手的问题，他会收集所有可能得到的信息，然后一个人退回自己的办公室。

他的解决方案，虽然经过深思熟虑，但都鲜有新意。

经过指导，我们帮助鲍勃学习如何邀请不同、甚至是相反的观点来挑战他自己的想法。

刚开始，他很不舒服，但后来开始意识到，他可以为老问题找到新的解决方案，并可以改善战略决策。

在精简机构的过程中，他甚至主动提出让一个同事扮演吹毛求疵者的角色。

如何提高你的挑战能力：

●专注于问题的根源而不是现象。

运用丰田创始人丰田喜一郎（SakichiToyoda）的“五个为什么”方法。

（“这个月产品退货率提高了5%。

”为什么？

“因为产品间歇性地发生故障。

”为什么？

等等）

●列出一些你所在行业里存在已久的假设（“高转换成本阻止我们的顾客改换品牌”），并问不同的人这些假设是否成立。

●通过举行一些“安全区”会议鼓励讨论，在这些会议上公开的对话和冲突都是被预期并受欢迎的。

●创立一个以质疑现状为目的的轮流职位。

●在决策过程中加入反对者，以便让挑战早日浮出水面。

●从不会被决定所影响的人那里获取意见，他们对决定的反馈可能是一个很好的视角。

3阐释

不可避免地，对正确道路提出挑战的领导者将会引出复杂、冲突的信息。

这就是为什么最好的领导者善于阐释。

你应该综合所得信息，而不是条件反射地去看或者听自己预期的东西。

你需要识别模式，从含糊中找到出路和新见解。

芬兰前总统巴锡基维（J.K.Paasikivi）喜欢说：

智慧源自于识别事实，并加以辨别和重新思考，直至提示其隐藏含义。

几年前，美国一家食品公司的首席营销官利兹，正在为公司的一款低碳蛋糕做营销计划。

她注意到，在她的客户中，没有人会因为自己的低碳节食计划而不吃零食。

相反，一个增长很快的细分人群——糖尿病人却会因为这些零食含糖而选择不吃。

利兹觉得，她的公司如果致力于服务糖尿病患者，而不是反复无常的节食者，应该可以实现更高的销售目标。

最终，由于她的“阐释”能力，产品从低碳蛋糕变为无糖蛋糕，实现了盈利改变。

如何提高你的阐释能力：

●在分析模棱两可的数据时，列出你观察到的至少三种可能的解释，并邀请不同的利益相关者提供观点。

●强迫自己既关注细节又着眼大局。

●积极寻找缺失的信息和证据来驳斥你的假设。

●用定量分析来补充观察。

●离开一下——去散个步、看艺术品、放一些非传统的音乐，打乒乓球来促使自己有开放的心态。

4决策

在不确定时期，决策者不得不在信息不完整的情况下，做出艰难的决定，而且通常需要很快地做出决定。

但是对于战略性思考者来说，他们一开始就会坚持多种选择，并且不会受困于简单的做或不做的选项。

他们不莽撞行事，而是遵从一套行为准则，这套准则平衡了精准和速度、考虑了各种因素的权衡和长短期目标。

最后，战略领导者必须有勇气坚持自己的信念，这源于他们有一套严密的决策流程。

某技术公司的部门主管珍妮特非常注重执行，喜欢快速做出决定，并让执行过程简洁化。

这个决策方法在熟悉、选择相对直接的竞争环境下很管用。

遗憾的是，从韩国来的非传统型竞争者用低价产品抢占了市场份额，让整个行业快速改变。

珍妮特的直觉是，在低成本地区进行战略收购来保持公司的竞争性定价地位和市场份额——这是一个是或否的提议。

作为这个计划的拥护者，她致力于这个计划的快速推进，但是因为资金短缺，公司CEO和CFO都抵制这个计划。

珍妮特对他们的决定感到惊讶，召集了这个决定涉及到的当事人，并让他们提出其他建议。

这个团队推选出一个系统性的方法，并探索合资公司或者战略性合作的可能性。

在这个分析的基础上，珍妮特最终寻求了并购方案，而且是在一个更具战略意义的市场上收购一家不同的公司。

如何提高你的决策能力：

●重构二元决定，坦率地问自己的团队：

“我们还有什么别的选择？

”

●把大的决策细分成小块，理解其组成部分，从而更好地看到非预期的后果。

●根据长期和短期项目定制你的决定标准。

●让别人知道你处于决策过程的什么阶段。

你是否仍在寻求不同的想法和讨论？

还是已经在决策和选择的结束阶段？

●决定哪些人需要直接参与进来，谁会影响到决策质量？

●考虑试行或实验计划而不要采取大的冒险行动，进行阶段性的投入。

5协调

战略性领导者必须善于找到共同点，得到拥有不同意见和目的的利益相关者的认同。

这需要领导者积极拓展。

成功取决于主动沟通、建立互信以及频繁参与。

某化学公司负责中国市场的总裁不知疲倦地试图扩展业务，但是他却很难从世界其他地方的同事那里获得支持。

在我们的帮助下，这个总裁开始定期与其他公司领导者会面，与他们详细地讨论增长计划，表达希望得到他们的反馈、参与及不同观点的愿望。

在多次合作之后，这位总裁的困境得以扭转。

如何提高你的协调能力：

●尽早并且经常沟通，以防止组织中出现两个最常见的抱怨：

“从来没有人问过我”和“从来没有人告诉过我”。

●确认内外部的关键利益相关者，画出他们在你的倡议中的位置，准确找出利益不一致的地方。

●通过结构化、促进性的谈