最经典的管理提升动员大会讲话.doc

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在公司管理提升活动动员大会上的讲话（纲要）

贺鹏程

同志们：

今天，我们召开公司管理提升活动动员大会，主要是贯彻落实电建集团管理提升活动动员大会精神，按照股份公司活动部署和总体目标要求，具体部署公司管理提升活动。

下面，我讲三个方面的意见。

一、深刻认识管理提升活动的重要意义

加强管理是企业永恒的主题。

当前开展的管理提升活动意义重大，从国资委到电建集团都非常重视。

从国资委层面来看，在中央企业系统开展管理提升活动，是推动中央企业强基固本、深化改革，加快转型、提升质量和效益的重要举措。

对新组建的电建集团而言，开展管理提升活动，有助于发挥集团总部战略管控功能和“中枢神经”作用，提高整体合力和核心竞争力，实现聚合放大效应。

从公司发展现状来讲，在复杂严峻的国内外经济环境中，在电建集团重组、股份公司上市、行业竞争更趋激烈所带来的机遇和挑战面前，随着公司市场和经营规模的不断扩大，我们在基础管理、资源管理、资本运用、国际业务管理等方面，与先进单位对标仍存在差距，与上级组织要求和自身发展期望对照仍存在不足，这是客观存在、无法漠视的事实。

因此，提升管理、加快发展刻不容缓。

开展管理提升活动，对提升管理水平、提高管理效能和经营质量、保持公司科学发展势头，具有十分重要的现实意义。

（一）开展管理提升，是应对复杂市场环境的必然选择

近年来，我们始终把市场营销工作做为生命工程来抓，取得了较大成绩，也积累了丰富经验，为公司快速、科学发展奠定了良好基础。

但是，当前乃至今后一段时间，国内经济增速呈下行趋势，建筑产业链风险纵向传递，国内水电市场萎缩、国际市场经营风险和难度日益增大，管理难题凸显；公司产业结构、市场布局不够合理，基础设施业务和多元业务起步较晚，投资业务受政策和资本制约，短期内都难有较大发展。

这将严重制约公司科学持续发展。

没有市场做后盾，一切发展都是“画饼充饥”，这是对公司的考验，也是公司及全体员工必须正视和克服的发展难题。

要经受住这个考验，破解这个难题，保持公司科学持续发展，我们就要充分认识到提升管理的重要性和紧迫性。

我们要以科学的态度、冷静的心态、发展的眼光正确面对市场环境的复杂多变，对标先进、学习先进、创新管理、全面提升。

一是主动学习、主动变革。

我们要着眼市场环境看市场，不能被动接受学习、被动等待变革。

要以客户的需求为准绳，学习和改进我们的营销制度和策略，打有准备之仗，做有所为之事。

二是进一步完善市场营销奖惩制度，激发各单位和员工个人市场营销的主动意识，发挥其营销能动性。

三是敢于创新商业模式、充分利用社会资源。

（二）开展管理提升，是提高公司管控效能的现实需要

目前公司有100多个在建项目，仅有个别项目由公司直接管理，大多项目的管控职能主要由分局（各单位）承担。

由于管理制度和机制存在不完善的地方，加之个别管理干部责任心缺失、履责意识不强、履责能力偏弱等因素，公司的管控职能没有得到充分发挥，项目管理出现了一些问题。

如：

在人力使用方面，一方面是人力资源短缺，特别是专业技术人才和复合型管理人才的短缺尤为突出，一方面却是“未尽其才”。

在设备管理方面，一方面是调配不均，一方面是资源浪费闲置。

在项目经营方面，既有客观因素，更多的是我们自身的能力不足（与业主沟通、博弈的能力不足，经营管理能力偏弱），致使项目盈利水平偏低甚至亏损，严重制约公司质量规模效益协调发展。

因此，开展管理提升是提高管控效能的现实需要。

一要通过开展管理提升活动，创新经营机制，完善管理制度，理顺管理环节，优化资源配置，发挥资源效益。

二要加强两级机关管控力度，加强公司、二级单位对项目的过程管理，及时发现问题，及时纠偏纠错。

（三）开展管理提升，是加快产业转型升级、实现管理转型的必由之路

近几年，公司的发展实践证明：

市场化是企业发展的必由之路。

范董事长在管理提升动员大会上强调指出，“我们企业不是事业单位，也不是政府帮扶照顾的对象，我们要丢掉幻想，要靠市场竞争走发展之路。

”在这里我必须强调一下，尽管通过全体干部员工的努力，近年来公司取得了较大发展，但是，我们务必保持清醒头脑，居安思危，务必在思想上、制度上、机制上进一步加快转变，夯实发展基础，以适应市场形势和发展需要。

我们的市场布局、产业结构还不够合理，建筑业务板块较重，投资和多元业务板块份额较小，国际工程、基础设施业务份额不多，严重制约公司科学发展，转型升级任重而道远。

因此，我们要以管理提升活动为契机，通过从传统的粗放式管理向精益化的集约型管理转变，引导和促进产业结构转型升级。

一是破除固有模式，总结经验，学习先进，让先进的管理理念和管理制度在公司落地生根，开花结果，为产业转型升级、推动公司科学发展打好制度基础，进而实现从粗放型发展方式向集约型发展方式转变，从外延式发展向更加注重内涵式发展的转变，更加注重质量、规模、效益协调发展，实现管理转型。

二是加快产业结构转型升级，积极实施两个“优先战略”，扩大国际工程、基础设施业务市场份额，审慎稳健发展投资业务和加快多元业务发展。

三是大力打造、充分发挥品牌优势，加强技术创新，机制创新，管理创新和商业模式创新，充分利用社会资源，实现合作双赢。

二、准确把握管理提升的主要任务

电建集团开展管理提升活动的主线是：

以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，通过管理诊断、流程再造，确定清晰合理的管理界面、统一严格的规章制度、高效规范的业务流程，逐步实现管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化，提高整体管理效率，推动集团公司持续稳步较快发展。

股份公司活动主题是：

强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展。

我们要认真贯彻落实集团公司管理提升活动动员大会上范董事长讲话精神，按照股份公司统一部署和总体目标要求，查找发现问题，梳理管理环节，提升管理促发展，向管理提升要质量、要效益、要增长。

公司在《实施方案》就具体问题做了部署和要求，各单位要具体细化落实。

对重点任务和重要内容，我再具体强调一下。

（一）关于市场营销。

做好市场营销工作，是提升管理水平，提升持续发展能力的基础。

现在，市场环境复杂多变，机遇和挑战并存，我们要坚决贯彻电建集团、股份公司和公司工作会议精神，顺势而变，积极应对，奋发有为。

公司上下要牢固树立市场营销是“生命工程”的理念，把营销作为公司发展的首要任务和重中之重。

要进一步解放思想，实现两个转变，所谓两个转变，一是实现营销理念的转变，即面对新环境，勇敢走出自我，顺势而变，以客户需求为指南，以客户准绳为标杆，积极应对市场变化和需求。

二是实现营销方式的转变，坚持全员营销、区域营销、系统营销和项目营销。

尤其是项目营销，项目既肩负履约和盈利任务，同时要为市场后续延伸做好开路先锋，开疆拓土、责任重大，决不能掉以轻心。

同时，在坚持公司主导营销的基础上，要进一步完善市场激励约束、奖惩的机制和制度，提高二级单位自主营销的能力，鼓励和提倡二级单位积极开展自主营销，实现激励和压力传递。

要进一步提升社会资源合作利用的层次和水平，创新经营模式，实现经营开发新突破，实现互利双赢。

要继续坚持“两个优先发展”战略，优先发展国际工程、优先发展基础设施业务，这是公司做大做强做优的必由之路。

在拓展市场的前提下，对内要以管理提升为契机，建立健全各项规章制度，为进一步推动“两个优先发展”提供制度保证；要进一步发挥业绩考核的导向作用，鼓励二级单位发展国际业务和基础设施业务，在制度政策上要有意倾斜。

对外要对标先进，总结经验，全面提升国际业务、基础设施业务经营管理水平，实现利润优先和管理优先。

同时，审慎稳健发展投资业务、大力发展多元业务，进一步优化市场结构布局、完善产业结构，提升公司核心竞争力。

（二）关于基础管理。

开展管理提升的首要目标就是要夯实基础管理，抓好基层建设、基础工作和基本功训练的“三基”工作，全面提高一线人员、管理人员业务技能和综合素质，增强基层单位的发展能力和管理能力，尤其要抓好系统建设、制度建设和人员基础培训工作。

一是高度重视基层（项目部）和作业现场规范管理，面向基层，关注基层，服务基层，强化基层。

二是公司各业务部门要站在公司高度，认真梳理、归口管理，做好系统建设和管理，发挥业务系统的纵向联通功能，做好系统业务工作。

三是加强制度化建设，制度化建设的突破口就是规范化、流程化、程序化、专业化。

特别是要建立和完善各类考核制度，发挥价值引导，奖优罚劣，让工作有据可依，让操作简单明了，真正实现用制度管人做事。

四是加强信息化管理。

信息化是加强基础管理、提升管理水平的重要载体，各单位务必要高度重视、科学推进。

五是做好员工的基本教育培训工作，重视操作技能的实用、实战，抓好管理干部责任意识、履责意识的培训教育，全面提高执行力。

（三）关于项目管理。

项目是公司的利润中心、是公司经营管理的重心。

对于项目管理，要从人和事两个方面入手。

对人的管理，主要就是对项目经理的管理，项目经理职业素质和专业能力的高低，对项目经营成败至关重要。

项目经理的履责不能仅仅依靠培训和领导训诫，更要靠制度管人。

要建立健全激励和约束机制，进一步完善项目经理的选拔聘用机制，选聘项目经理要慎之又慎，确保项目经理德才兼备胜任工作。

对项目经理行使权力要有严格的监督和问责机制，不能听之任之，更不能任其不断重复犯错误。

不允许以“经验缺乏、表现积极”来敷衍责任、推托过失。

对于项目的管理，我们要加强项目前期策划和过程管理，项目经营的好坏和经营好坏的考核，要体现在履约和盈利方面，要体现在为公司做的贡献方面。

要重视成本控制、变更索赔和经营人员培养工作，进一步加强项目经营管理能力和盈利能力，对项目优质、资源配置优良却经营效果差的项目，项目经理和相关责任人要述职“说清楚”。

要进一步加大对项目过程审计和效能监察，及时纠偏，发现问题及时整改。

建立完工项目综合评价体系，作为领导人员和项目考核的重要依据。

（四）关于风险管理。

公司规模持续扩大的同时，资金、法律、安全、劳动用工等风险也日益突出，任何一个环节稍有不慎，就会出现殃及池鱼的连锁反应。

因此，开展管理提升活动，务必要结合风险管理，在全面风险管理和企业内部控制体系建设工作开展的基础上，要进一步完善风险检测识别与防范体系，努力实现发展速度、经营效益与风险的平衡；要重点解决企业经营管理过程中遇到的突出问题，解决项目重大风险管理问题，解决影响公司利润的重大项目的风险控制问题，促进公司科学、安全发展。

（五）关于人力资源管理。

我们的人力资源管理仍然不能满足公司发展需要，我们的制度和文件不可谓不多，但问题总是重复出现。

当前，人力资源的需求已经从数量需求转变为质量需求，相较行业先进单位，公司引进人才的步子还是太慢、引进人才的层次还是较低，要进一步加快引进投资、铁路、公路、国际工程施工管理等高端人才。

人力资源管理部门不仅要着眼于人的管理，更得做好人力资源的开发，要具有前瞻性、系统性、规划性，不能被动等待，要着眼于公司实际，主动积极为公司储备人才，否则便会“前方吃紧催人，后方疲于奔命”。

一要进一步完善人才队伍建设机制，加快“五支人才队伍”建设。

二要针对性地提前培养和引进稀缺人才。

三要开展好员工职业生涯规划管理，为公司系统培养和发展人才。

各级管理者要有现代人力资源管理意识，主动为公司发现人才、培养人才、发展人才，特别是项目经理，要在头脑中建立人才库，需求什么样的人，哪里有人，要心中有数。

我们还要重视对协作队伍的培养，以合作双赢的意识、兼容并蓄的气度，培养一批可靠、能干的协作队伍，为公司服务。

（六）关于干部履责和执行力。

干部履责问题首先是责任心和执行力的问题。

机构健全、制度明确、分工清楚，却屡屡出现管理错误，我看这是责任心缺失和执行力软弱造成的。

各级组织要分工明确，责、权、利明晰。

要进一步加强执行力建设，坚持授权有序、管理可控，严格遵守请示汇报制度和信息沟通、反馈制度。

主要负责人要充分认知岗位职责，增强履责意识，以身作则、率先垂范，提高执行力；要负起领导好、管理好、团结好领导班子的责任，行使好对副职的管理、考核、奖惩的权力。

副职要有强烈的组织观念，干好分内之事。

各级管理部门，要梳理管理环节，加强自身建