公司文化触点建设手册Word文件下载.doc
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为此，期待广大员工对《手册》提出更多宝贵的意见和建议，我们将持续完善。
因为全员参与的过程，既是文化的强化过程，更是文化融合的过程；
在这个过程中，我们期盼它能成为荣盛人感悟文化的载体。
——编者
新设立公司的文化触点
第一节文化“上墙”
企业文化需要耳濡目染。
通过“文化上墙”，将企业的核心文化和要求以“墙”为载体，通过固定的标准、位置、尺寸进行展示，在长时期的“视觉感染”中达到潜移默化的效果，时刻提醒员工遵守企业要求。
n文化标准：
一、公司名称标准化
（一）各公司要在办公楼一层大厅接待处或明显位置悬挂标准的各分子公司全称：
如为子公司则为子公司全名，如为分公司则为“荣盛房地产发展股份有限公司**公司”，其中“**”代表地域。
（二）企业logo中的“太阳”必须使用红色，寓意：
旺盛的生命力、强大的凝聚力、持久的原动力。
二、企业文化上墙
（一）在接待大厅显著位置将企业宗旨、核心价值观等进行张贴或悬挂。
（二）在公共办公区域，如会议室上墙企业精神、职业经理核心素质等内容。
（三）在公共活动区域，如餐厅、员工活动室等上墙员工守则。
三、节点战报
（一）各公司需在员工必经的位置悬挂进度节点、销售节点警示牌，标题统一为：
“共同的使命我们的荣誉”。
（二）具体内容参照公司人力资源部下发的统一模版；
各公司也可据此调整（模版详见附件1）。
（三）数字来源：
总公司批准的年度经营计划或各公司自定目标；
如需中长期目标，依据为“四五”规划。
（四）节点警示牌要保持整洁形象，及时更新。
n注意事项：
1、上墙的各种文字及其他信息须准确无误，平面或音视频表现形式积极向上、美观大气，按照公司VI手册要求的标准执行。
2、可将“文化墙”定为文化诵读的场所。
3、各公司各职能部门、项目部可根据实际情况悬挂自励警示牌，鼓励多样表现形式，营造竞位争先的氛围；
每天悬挂的数据必须经总经理审定。
第二节建立“文化仪式”
一、文化诵读
熟记于心才能内化于行。
文化诵读是最基础的文化仪式，旨在通过常态化、标准化的文化诵读，促进员工熟记文化标准和文化要求，达到以意识影响行动、以行动促进意识的目的。
（一）常态化
1、在工作日内各公司应组织文化诵读，总经理带头，全员参加。
2、诵读时间以早晨开班前5-10分钟组织，如分公司项目较多或较分散，可根据项目大小集中进行文化诵读，也可根据实际灵活组织。
（二）标准化
1、文化诵读内容包括但不限于：
企业宗旨、核心价值观、企业精神、职业经理的精神品质、员工的工作观念；
在此基础上，可根据实际加入分子公司的目标、宣传语等；
诵读内容应简洁，时间在3分钟以内；
诵读内容可据阶段性经营管理需要作出调整。
2、设置领读人。
可由上一阶段受到表彰的文化标兵、明星员工领读，也可采取轮值方式，各公司可根据实际情况制定领诵表；
领诵人员要提前1分钟到达现场做好准备；
人力部门要对领诵人员进行必要的培训。
3、注重效果。
诵读人员仪表端正庄重，杜绝窃窃私语、打闹或瞌睡摇晃的现象。
1、按照季度制定文化诵读安排及领诵人员并严格执行，减少临时性变化。
2、各公司总经理、副总经理除出差外，须参加文化诵读，起到表率作用。
3、遇公司及各公司重要纪念日（公司成立纪念日、上市纪念日、分公司成立纪念日、新年上班第一天等）由各公司总经理领诵。
二、文化考试
持续的公司文化、战略及规划的重温，可引导员工意识的归拢并达到文化和目标传承的目的，是凝聚士气、清晰目标、营造氛围的重要手段。
n
文化标准：
1、考试时间：
每季度组织一次。
2、考试内容：
企业文化及公司战略等方面信息的“考试”。
3、考试形式：
可多样化，但均需闭卷。
4、考试结果应用：
予以公布并与当月绩效挂钩；
不合格者及时安排补考。
5、参考人员范围：
可为全员，也可是阶段性工作的重点团队。
1、全员参加的考试，总经理和副总经理均需参加。
2、考试题目由人力部门根据公司文化、战略和规划及阶段性经营管理重点设置并经总经理审批；
依据需要策划考试形式。
3、考试的目的在于掌握而非分数本身，因此鼓励先发考试重点自学、再闭卷考试。
第三节文化宣讲
一、总公司文化宣讲
文化宣讲是让新人了解公司历史和做事要求的最直接途径。
新公司创立之初，要通过总公司的文化宣讲，让新人在短时间内了解文化，快速融入。
n文化标准：
（一）占领“阵地”。
1、新公司成立一年内，总部培训部门需至少进行1次文化宣讲。
2、宣讲内容需涵盖为公司概况、企业文化、基本职业素养等。
3、宣讲人员应为主管级以上员工，保持良好精神风貌和职业素质，传递公司要求。
（二）培育“良种”。
一号“良种”：
人事负责人
1、总部应借助各种机会对分公司人事负责人进行专项培训和辅导。
2、特别是对于新招聘拟委派的人事负责人，在其赴任之前，应对其组织不少于2次文化培训，使其理解和认同公司文化。
3、人事负责人在委派前须通过公司的相关文化考核，主要考核形式为文化考试，以便能够承接进行分公司的独立、深入文化培训。
二号“良种”：
老员工
1、总部在派驻人员之前，要对拟派驻或者前往的老员工的文化认同度进行考察和必要的沟通；
对于核心干部须予以明确要求和谈话。
2、对于不认同文化的核心干部不予外派，对于在文化认同度方面有不足的人员，外派后总部予以关注并做好纠偏引导。
二、各公司文化培训
（一）总经理文化培训
各公司一把手是团队的“灵魂”，是传承、宣导并践行企业文化的第一责任人。
总经理一方面要践行文化，做好表率；
同时应承担起文化传承的使命和职责，身先士卒在各公司营造积极向上的文化氛围。
n文化标准
（一）培训频次
1、年度内总经理担当讲师的主题文化培训不少于两次，且须全员参加。
2、各次文化培训在年度内尽量均匀分布，以保证效果。
（二）培训内容
1、培训内容需结合各公司实际，将公司文化融入具体经营管理要求，虚实结合。
2、每次培训须有完整的课件，以PPT为表现形式，课件及培训效果评估情况须于培训结束后1周内报备总部。
1、总经理需高度重视文化培训对团队士气和能力的带动提升作用，人力资源部门要做好相关资料的日常收集整理，并跟催提醒和策划好培训。
2、文化培训是年度总经理及人事负责人的基本考核指标。
（二）人资负责人文化培训
各级人力资源负责人是各公司文化宣贯的主要力量，须能讲文化、会讲文化，发挥对总部要求和总经理要求的文化承接作用。
（一）培训频次：
年度内人力资源经理/总监担当讲师的主题文化培训不少于1次。
1、培训内容需结合各公司实际，将公司文化融入员工日常工作，以“讲故事”为主要脉络和素材组合内容；
所挖掘故事及人物须有一定的代表性，且积极正向，经得住时间和空间的考验。
第四节文化手册的管理
文化手册现阶段包含《员工手册》、《文化触点管理手册》等，是公司文化要求的文字化体现，能够帮助员工在入职之初了解公司文化要求。
文化手册应统一管理。
1、文化手册统一由总部人力资源部门管理，负责对文化手册进行梳理、完善及推广；
具体由各级公司人力资源部实施管理。
2、文化手册实行编号管理，每位新员工入职手续办理时同步领取、登记在册；
各级人力资源部门要做好文化手册的领取、保管及交还等工作。
3、入职培训中须设置文化手册相关内容的必修课，让员工入职之初就明确文化的标准是什么。
4、对于明显违背文化手册要求的人员，要给予处罚；
文化手册丢失可要求员工予以一定额度的费用赔偿和罚款。
第五节组织架构及运行机制的统一
一、组织架构确立
组织架构是各公司运营管理的基础，依据《开发类分子公司组织规范》并根据公司定位、发展需要及项目进展确立组织架构是各项工作的保障。
（一）组织机构须兼顾当前与长远，以精简且满足需求、重点工作优先配置的原则设置：
开发公司可依据《分子公司组织规范》设置，非开发公司根据业务特点和公司需要设置。
（二）根据组织架构，同步制定与项目进度节奏和规模相匹配的人员配置计划，并将配置原因、各岗位的岗位说明同步报请总部审批。
（二）分子公司设立初期，会面临组织架构不全或人员不足等问题，需全体人员强化担当的意识，主动承担相关工作。
（三）核心干部要求
1、各公司总经理、副总经理、项目经理的选拔、绩效、任免等重要人事管理权限归属总公司。
2、各公司财务负责人、人力资源负责人实行委派制；
其选拔任用的权限归属总部，各公司有业绩评价及任免的建议权。
委派人员要切实发挥自身职责，按公司要求行使好委派职责。
1、各开发类分子公司需按照公司《组织管理规范》相关规定进行组织机构的编制；
非开发公司按照业务特点和发展需要予以组织机构的编制。
2、总部要在充分沟通、具体指导的基础上，按照规定予以各分子公司组织架构的审批。
二、管理机制运行
公司经营管理上的高效集体决策需通过管理机制予以实现。
分子公司的议事机制是其管理机制的核心内容。
分子公司的议事机构主要包括：
总经理办公会、项目委员会、资金委员会，三大机构的有效、良性运转是经营管理的保障。
（一）守时高效
1、总经理办公会会议、资金管理委员会会议均须据规定按时召开；
项目委员会会议根据需要召开，以形成良好的集体议事习惯和意识。
2、会议资料的准备要详细，过程中主持人引导并推动会议按照既定程序有序进行，会议讨论围绕主题开展；
如“跑题”则及时纠偏。
3、会议中要引导启发与会人员的积极发言，表达观点；
会议须有议有决，避免议而不决和一言堂；
杜绝“会上不说会下说”的情况。
4、会议后须及时出具纪要，将各项决议和部署予以安排，重要事项专人督办，促进落
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