2010年XX集团人力资源管控体系设计咨询报告PPT资料.ppt

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三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标集团与下属企业集团与下属企业组织结构设计组织结构设计集团与下属企业集团与下属企业责责/权划分权划分集团管控模式集团管控模式集团职能定位集团职能定位集团核心管控集团核心管控权限权限集团总体战略定位集团总体战略定位业务战略定位业务战略定位集团与下属企业关系集团与下属企业关系治理结构设计治理结构设计集团战略集团战略定位定位一级框架一级框架二级框架二级框架管控效果评估管控效果评估管管控控目目标标输输出出结结果果三级框架三级框架集团管控流程集团管控流程/制度制度集团管理控制系统集团管理控制系统（财务、审计、人力资源）管控体系设计的主体管控体系设计的主体集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管控设计的前端管控设计的前端需要进行战略梳理与集团企业关系梳理同时进行治理层结构的设计管控设计的后端管控设计的后端需要评估是否达成管控的目标；

同时，对管控效果进行评估随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系集团管控体系设计三级逻辑框架集团管控体系设计三级逻辑框架集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征集团管控集团管控模式设计模式设计集团组织集团组织设计与责权设计与责权划分划分管控体系管控体系设计设计管控效果管控效果评估评估第3页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计集团对下属公司的集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：

财务（投资）管管控模式主要分为以下三种类型：

财务（投资）管理型、战略管理型以及操作型理型、战略管理型以及操作型财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型集团与下属集团与下属公司的关系公司的关系发展目标发展目标管理手段管理手段应用方式应用方式分权分权集权集权以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理财务控制法律企业并购财务控制战略规划与控制人力资源品牌管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征第4页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计案例：

案例：

XFXF集团总部集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的管控模式管控模式飞机制造分公司XF国际飞机维修工程分公司财务公司进出口公司设备工程分公司技术装备分公司动力工程分公司西清公司运输有限公司装饰装修公司建设工程有限公司金属幕墙挂板公司物业管理公司其他民品或三产企业非重点投资企业航空主业相关企业重点投资企业西沃公司铝业公司战略管理型战略管理型财务管理型财务管理型操作管理型操作管理型XF集团对不同的业务采取不同的管控模式集团对不同的业务采取不同的管控模式集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征第5页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计案例案例（续）：

不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不（续）：

不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不同的管控方面同的管控方面财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型适用的企业类型适用的企业类型n相关或单一产业领域内的发展n支持集团未来战略发展的重要企业n战略不清晰，需要在过程中进行战略评估与控制的企业n单一产业领域内的运作，航空主业内的企业n航空主业内部企业之间业务流程关联紧密，关联交易较多，还需要进行协调与管控n航空主业内的企业在经营管理方面还没有达到规范化的管理阶段n多种不相关产业的投资运作n非战略发展的重点企业n自身发展处于成熟、稳定的阶段的企业管理手段管理手段n财务控制n企业并购n审计/法律n财务控制n战略规划控制n核心人力资源n审计/纪检/法律n战略控制n投资控制n财务控制n审计/纪检/法律n核心人力资源n飞机业务运营调控下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征第6页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计案例案例（续）：

不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理（续）：

不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不同的程度不同以及达成的管理要求不同财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权管控目标管控目标n股东投资回报n追求公司价值最大化n长远战略发展需求n股东投资回报n航空主业公司整体协调成长n各企业经营行为的统一与优化n对影响主业内公司发展与成功的关键因素与能力的集中控制与管理总部管控机构总部管控机构与绩效管控方式与绩效管控方式n总部无业务管理部门n以财务指标进行管理和考核n总部设置投资管理部门，不设具体业务管理部门n以战略规划进行管理和考核n股东回报指标考核n总部设置职能管理部门n对下属企业的经营运作与管理进行多方面管控n分子公司经营管理绩效考核核心管控功能核心管控功能n资产管理n战略协调n资产管理n资产管理n战略与经营运作管控集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征第7页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确定总部组织机构与核心职能、核心能力定总部组织机构与核心职能、核心能力核心功能核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销技术/研发采购/物流销售网络人事管理投资管理型投资管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型管理模式管理模式功能和人员配置功能和人员配置集分权集分权分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能重要功能总总部部功功能能+总部组织机构的管理集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征第8页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损益表益表“负责负责”下属公司要实现下属公司要实现的销售收入与的销售收入与利润，谁应该利润，谁应该“负责负责”实现此利实现此利润？

润？

经营采购销售管理业务营运.子公司总经理子公司总经理保持子公司经营价值链管理的相对完整保持子公司经营价值链管理的相对完整n下属公司拥有与经营相关的采购权；

集团进行采购物品划分与授权；

n下属公司具有营运管理权力；

n下属公司负责销售业务；

集团统筹营销管理与营销支持，对各公司的销售网络进行协调与控制，建立渠道、客户等资源平台；

集团营销管理与下属公司销售业绩挂钩采购采购销售销售产品产品创新开发创新开发/投资投资营销营销营运营运集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征第9页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计子公司A集权（控制）集权（控制）分权（灵活）分权（灵活）子公司B子公司C子公司D控制与灵活的控制与灵活的平衡和统一平衡和统一最佳平衡点：

由公司战略和子公司业务最佳平衡点：

由公司战略和子公司业务定位等因素决定定位等因素决定因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标示意示意集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征第10页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计集团主要管控权限维度。

集团集团主要管控权限维度。

集团与下属公司权力划分与下属公司权力划分管管理理模模式式企业企业战略战略集团集团总部总部定位定位总部总部与与下属下属公司公司权力权力划分划分原则原则战略管理权限划分战略管理权限划分投融资管理权限划分投融资管理权限划分经营计划管理权限划分经营计划管理权限划分人力资源管理权限划分人力资源管理权限划分财务及监控管理权限划分财务及监控管理权限划分明确明确组织组织结构结构和和部门部门职责职责集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征第11页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属公司进行战总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属公司进行战略规定略规定总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部具有财务审计监察的权力总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权品牌、文化品牌、文化管理权管理权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权权限限纬纬度度制度优化权制度优化权总部不干涉下属公司的物资采购总部不干涉下属公司的物资采购总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况总部不从事经营总部不从事经营对外派高管、财务总监具有任免考核权对外派高管、财务总监具有任免考核权总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不对下属公司品牌、文化做要求总部不对下属公司品牌、文化做要求示意示意集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征第12页集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计战略管理模式下的母子公司权限划分战略管理模式下的母子公司权限划分投资决策权投资决策权经营计划和经营计划和费用预算权费用预算权人事权人事权财务控制权财务控制权制度优化权制度优化权战略规划权战略规划权业务控制权业务控制权物资采购权物资采购权权权限限纬纬度度品牌、文化品牌、文化管理权管理权人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般不到