管理咨询顾问PPT文档格式.ppt

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一般包括确针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。

一般包括确定和考察相关的问题或机会，推荐合适的行动方案，并且为定和考察相关的问题或机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。

所提出的建议提供帮助。

美国管理咨询协会（美国管理咨询协会（MCA）MCA）企业发展过程认识管理咨询认识管理咨询创业期成长期成熟期策划策划衰退期管理管理市场游戏之迷性质上，科学与艺术。

产品上，点子与系统。

功效，治本与治标。

抛弃与扬弃。

运作，个人与团队。

思辨两类管理思辨两类管理创业管理创业管理一般管理一般管理管理趋势管理趋势打破均衡。

打破均衡。

正是由于有了这些不平衡，才会形成强烈的势能和动能。

而一旦创业成功，组织本身就会产生归于平衡的要求。

维持均衡。

管理手段管理手段人缔造制度。

人缔造制度。

企业从人治到法治，机动性让位于规律性，人遵从制度。

人遵从制度。

管理特性管理特性企业家精神。

企业家精神。

创业期遇到的多是不确定性、非常规问题，贵在眼力和勇气。

那种洞烛先机的远见，大刀阔斧的风格，当机立断的胆识，明显地体现为企业家精神。

在相当多的情况下，在跨过一道道沟堑，稍一迟疑就会掉下深渊。

过分追求精细和稳妥，反而会精而不确，稳而无当；

经理人素质。

则要讲究慢功细活，贵在耐心与精细，这个时候，棋到中盘，细腻方显出功力，方经理人的素质上升为成功的要素，许多能能征惯战的企业家会越来越感到不适应，主动或被动让位给经理人。

兴兵之策安邦之略企业形成一个完整的价值循环为标准。

也就是供产销流转大体正常，收入支出基本平衡。

产业结构解析产业结构解析咨询业圈层产业结构塔层结构管理咨询技术咨询信息咨询战略咨询一般管理咨询ConsultConsultant特殊管理咨询组织财务人力生产营销酒店物业教育物流国外管理咨询的发展历史国外管理咨询的发展历史国外第一代管理咨询顾问于1914年间诞生于美国。

早期开拓者：

Taylor和Gilberth夫妇等。

1926年芝加哥大学会计系教授Mikinsey创建管理咨询业。

管理咨询业在伴随工业化进程中自身得到了蓬勃地发展。

全球500强的企业中有50%的公司拥有长期合作的国际著名咨询公司。

美国AT&

T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入咨询费用3-5亿美元。

95%的公司接受过管理咨询服务。

全球著名的咨询公司全球著名的咨询公司KPMG（毕马威）德勤McKinsey&

CoBCG罗兰贝格最新统计：

2001年收入第一：

IBA108亿美元第二：

埃森哲95亿第三：

凯捷安永59亿中国管理咨询的发展历史中国管理咨询的发展历史阶段特征时间第一阶段信息咨询阶段81年第一家咨询公司成立第二阶段点子与策划阶段90年代市场竞争不激励第三阶段渐趋专业化、规范划阶段市场竞争十分激励第四阶段传统管理咨询与IT技术融合阶段90年代后期中国管理咨询业的中国管理咨询业的SWOTSWOT分析分析中国管理咨询业的优势：

1、了解中国的国情、企情2、具体成本优势中国管理咨询业面临的挑战和威胁：

1、企业对咨询的理解不成熟，存在偏差2、宏观管理乏力，缺乏政策引导和行业规范管理3、产业结构不合理，配套的企业少4、国外咨询机构纷纷进入中国市场，国内咨询市场的竞争将更加激烈中国管理咨询业面临的机会：

1、中国各方面环境对于管理咨询业发展很有利2、加入WTO给管理咨询带来了巨大的市场机遇3、国外咨询业的先进的管理经验给国内企业提供了很好的学习和成长机会4、我国经济的深层次转型，给咨询业发展带来了机遇5、加入WTO后企业面临的竞争和压力使企业有了引入“外脑”的内在需求6、新技术带来的新机遇中国管理咨询业的劣势：

1、咨询公司自身缺乏准确的核心业务定位，缺乏竞争力2、管理机制还不健全3、缺乏成熟、规范的动作模式和管理体系4、从业人员的状况令人堪忧咨询业发展咨询业发展思想观念思想观念产产业业结结构构产产业业政政策策企企业业管管理理行行业业管管理理人力资源人力资源咨询业，沃土还是瘠地？

咨询业，沃土还是瘠地？

产业发展的瓶颈产业发展的瓶颈发展态势发展态势2001年中国国内生产总值9.6万亿元，咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占的比例仅有0.11%,而且这100亿中还包括移民、留学服务和部分广告设计方面的收入，真正面对企业的战略、管理咨询的营业额不超过10个亿。

大概只能占国内生产总值的万分之一。

美国达到1600亿。

在未来10年中，中国管理咨询行业需求将以每年10位的速度递增，到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。

管理咨询业务流程管理咨询业务流程沟通反馈联系洽谈项目预备咨询正式咨询阶段方案实施阶段跟踪服务阶段1、正确提出问题2、选择管理工具3、完整收集资料4、全面系统分析5、综合提出方案企业管理咨询的方法聪明与专业管理顾问工作流程管理顾问工作流程信息急救治理固化优化诊断合约方案组织预儆事实假设预备正式企业诊断处方企业诊断处方问题问题原因原因对策对策性量概述逻辑分析性量概述企业诊断路八步焦点检测焦点检测确认症状确认症状客户访谈客户访谈明确目的明确目的诊断诊断系统扫瞄系统扫瞄发现疑点发现疑点问题归类问题归类判定性质判定性质因果分析因果分析查找病因查找病因综合整理综合整理诊断综述诊断综述2.22.2顾问的角色顾问的角色企业医生企业医生传输中介传输中介管理雇佣军管理雇佣军专业技能专家专业技能专家策划人策划人企业家辅导者企业家辅导者管理知识供应商管理知识供应商专业性专业性建议性建议性管管理理顾顾问问的的职职责责是是提提出出高高度度客客观观的的建建议议，并并没没有有权权力力决决定定或或实实施施变变革革，真真正正作作出出决决定定的的是是企企业业的高层管理者。

的高层管理者。

独立性独立性管管理理顾顾问问公公正正地地、真真实实地地、坦坦率率地地、客客观观地地、不不顾顾及及任任何何个个人人得得失失地地建建议议企企业业经经营营者该做些什么。

者该做些什么。

长期性长期性管管理理顾顾问问不不仅仅仅仅为为企企业业经经营营者者提提供供战战略略的的建建议议，并并且且参参与与到到具具体体的的实实施施工工作作中中。

同同时时，管管理理顾顾问问将将一一直直关关注注着着企企业业的的发发展展，一一旦旦企企业业出出现现其其他他管管理理和和经经营营问问题题，管管理理顾顾问问将将再再次次继继续续帮帮助助企企业业解解决问题。

决问题。

顾问的特性管管理理咨咨询询能能够够为为解解决决管管理理和和经经营营中中的的实实际际问问题题提供技术知识和技巧。

提供技术知识和技巧。

管理顾问的平衡训练：

管理顾问自身的设计训练：

管理顾问自身的设计位于武汉的江汉物业管理公司是一个刚刚组建的小型公司。

准备在深圳请一名物业管理顾问为他们提供专业咨询，咨询委员会向他们推荐了三名物业管理顾问。

请顾问们分别介绍一下自己的情况。

结论结论品牌？

品牌？

能力？

品格品格？

经验？

管理咨询业务的内容管理咨询业务的内容企业战略管理咨询企业策略管理咨询企业技术管理咨询投资管理咨询项目管理咨询企业管理咨询BPR（业务流程重组）的特点业务流程重组）的特点根本性根本性彻底性彻底性现状性现状性流程性流程性业务流程重组业务流程重组ERP（企业资源计划）：

企业资源计划）：

ERP目标目标目标目标特征特征特征特征实施过程实施过程实施过程实施过程优点优点优点优点信息技术在咨询中的应用信息技术在咨询中的应用信息技术导入信息技术导入追踪评估、改善追踪评估、改善管理改善管理改善管理咨询对信息技术的利用管理咨询对信息技术的利用研究分析研究分析采采集集开开拓拓传传递递SWOTSWOT分析法分析法优势优势机会机会威胁威胁劣势劣势平衡记分法平衡记分法财务财务财务财务客户客户客户客户革新和学习革新和学习革新和学习革新和学习内部优势内部优势内部优势内部优势五种竞争力模型五种竞争力模型供应者供应者供应者供应者购买者购买者购买者购买者替代品替代品替代品替代品行业竞争对手行业竞争对手行业竞争对手行业竞争对手潜在进入者潜在进入者潜在进入者潜在进入者企业管理透析企业管理透析企业管理的企业管理的20%在哪里在哪里？

负责法则/Pareto定律/二八法则/犹太人宇宙根本大法：

20%的功能决定80%的效应20%的人做80%的事20%的人拥有80%的财富20%的事获取80%的收益成功者重要的是知道这20%是什么，在哪里核核心心竞竞争争力力分分析析PDCAPDCA循环P：

Plan（计划）D:

Do（实行）C:

Check（控制）A:

Action（行动）问题解决经营问题解决经营PDCA循环的八个步骤循环的八个步骤检查执行总结经验订计划提出新问题找问题找原因找要因678154324麦肯锡问题树麦肯锡问题树增加饰品销售改变销售策略销售队伍组织销售队伍技术基础促销策略改善营销策略产品质量包装消费者广告策略降低单位成本原材料的获得生产程序分销系统企业家警示标企业家警示标超超超超速速速速行行行行驶驶驶驶专专专专业业业业迷迷迷迷失失失失浅浅浅浅薄薄薄薄管管管管理理理理广广广广告告告告战战战战略略略略随随随随机机机机多多多多元元元元角角角角色色色色混混混混淆淆淆淆开发专用方法开发专用方法组合分析法绩效考核评分表其它（自我开发）聚焦当代管理聚焦当代管理2、商业道德10、MBA微型课程6、金融8、经济学9、战略4、组织行为5、数量分析1、营销7、经营3、会计MBA教程模块教程模块silbigerPETRRSENGE系统思考系统思考更换赢家标准更换赢家标准国家竞争能力国家竞争能力1980年开始持两套权威体系：

WEF（世界经济论坛）IMD（瑞士洛桑国际管理学院）1990年，美国（CKPrahalad）和英国学者（GHamel）公司核心能力、竞争未来。

1996年开始，中国企业联合会、首钢、宝钢、中石化、海尔的研究。

企业竞争能力企业竞争能力：

企业超越竞争对手，获得企业超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统长期利润的内部资源系统。

可控性可控性市场性市场性前瞻性前瞻性系统性系统性相对性相对性刷新管理程序刷新管理程序参与参与竞争竞争赢得竞争赢得竞争超越超越竞争竞争习武-枪炮、坦克-飞机生产-销售、产品-品牌经验-学习、学习-超越4P产地促价-整合营销OMBA-摹拟训练目标超越学习超越学习怎样才能保证竞争优势？

怎样才能保证竞争优势？

构建系统优势系统竞争能力系统竞争能力基本基本能力能力核心核心能力能力+=炮进攻车防守&

支持进攻坦克攻守全能基本基本能力能力核心能力核心能力企业竞争能力是一个系统。

是多种要素、互补资源的有机融合。

核心竞争能力（CoreCompetence）是指企业赖以建立竞争优势、奠定市场地位的关键能力。

基本竞争能力则是相对核心能力而言，具有保障性、基础性的能力。

核心竞争能力与系统竞争能力核心竞争能力与系统竞争能力丢东西与想不到弊端分析体系企业竞争能力指标体系企业竞争能力指标体系经济效益财务状况管理水平科技进步职工素质开放程度社会效益竞争力诊断图竞争力诊断图企业竞争能力企业竞争能力企业超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统。

扩张与管理扩张与管理曲线曲线生命与生存曲线生命与生存曲线营造独享优势创新优势创新优势做永远的先行者，始终先行一步。

先入优势先入优势独特的发展历程和经验曲线。

白沟。

日销售2000多万元，年销售60亿细节优势细节优势无数的小决策Mail-box组织优势组织优势社会性质复杂的资源和能