和君创业--北京XX投资管理公司发展战略报告PPT推荐.ppt

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战略是我们的出发点有三类企业是长不大，也活不长的：

没有战略的企业有战略，却经常变动的企业有战略，但不会进行目标分解、目标逼近的企业XX公司在企业化转型的过程中，面临的重要问题首先是战略问题，因为XX作为一个市场主体是要长远生存的。

管理学家钱德勒指出：

“组织跟随战略组织跟随战略”。

一个公司的所有方面都要随着战略的调整而变化，战略的调整紧接着需要组织结构和人力资源的调整。

因此只有明确了发展战略，XX才能完善组织构架，进行资产重组，优化资源配置，同时才能吸纳优秀人才，激励优秀人才，建立现代化的公司典范。

企业长寿之道管理学家巴纳德指出，企业存在的两个充分条件是“效果和效率”。

效果强调的是结果，效率指的是在追求效果的过程中如何降低投入与产出的比例。

有效果的前提是要“做正确的事”，只有事情是正确的，才有可能达到好的效果；

有效率的前提是“正确地做事”，明确了如何正确地做事，自然可以提高做事的效率。

所以，XX首先应该明确自己应该干什么，即要“做正确的事”，这样才有可能达到好的效果；

然后还要知道怎么去干，即要“正确地做事”，才能实现过程的效率。

只有知道了什么是“做正确的事”，“正确地做事”才有意义。

“正确地做事”与“做正确的事”从历史上看，原房地局一直作为国家行政事业单位行使行政管理职能，考虑的重点是如何执行好政府下达的行政命令，而不必过多考虑这些命令正确与否。

因此，XX积累下来的经验和能力都是偏重于如何“正确地做事”。

在企业化转型的今天，政府不会再象从前那样来给XX下达指令，告诉她该做什么。

因此，XX必须自己想清楚，什么事是应该做的，什么事是不能做的。

说到底，这是一个战略问题。

“正确地做事”与“做正确的事”因此，XX要解决的首要问题是战略问题。

要解决的首要问题是战略问题。

带着这个问题，我们对XX的情况进行了全面的调研，经过不断和领导层沟通，共同系统思考，通过对业务层面的分析，得出了一个基本的判断：

XX的业务组合在竞争性的市场环境下是有缺陷的，必须全面整合XX拥有的资源，选定合理的产业方向，培育新的利润增长点（详见XX诊断报告）。

基于这样一个判断，我们确定了XX企业战略的基调：

围绕客户需求，提供价值链整合基础上的综合服务解决方案。

XX战略生成的逻辑可以这样表述：

第一、确立XX的存在价值与理由。

XX的存在价值就是创造利润、提高净资产收益率，通过满足客户、员工、政府、合作伙伴等相关者的不同利益，来确立自己不可替代的位置。

战略生成的逻辑第二、确定事业设计。

即确定事业设计的要素，就是准确地选择客户群、有效地创造并获取价值、控制成功的关键因素，以及确定经营业务范围。

第三、确定战略业务模块。

围绕房地产、综合社区服务、供暖产业、投资与金融等四大业务板块，描述XX的发展战略，指出XX的未来之路。

第四、组织构架的思考。

业务战略一旦确定，公司的组织结构必须作出相应地调整。

第五、人力资源的思考。

组织结构的变动必然会引起人员的调整，从而为建立现代人力资源系统提供了契机。

战略生成的逻辑（续一）战略生成的逻辑（续二）因此，本报告分为五大部分，分别对应五个层面的基本内容：

第一部分确立存在价值第二部分确定事业设计第三部分XX战略业务模块界定第四部分XX组织架构的思考第五部分XX人力资源系统的思考第一部分第一部分确立存在价值确立存在价值所谓一个组织的存在价值，就是指这个组织能为谁做多大的贡献。

所以，组织的存在价值并不是由其自身决定的，而是取决于她在相关者心目中的地位。

当组织通过努力为相关者提供了不可替代的产品或服务，并使他们对组织产生了信任与依赖的时候，组织的存在价值也就基本确立了。

一旦明确了自身的存在价值，组织就能确定前进的方向，犹如夜航的船只看到了灯塔。

组织的行为也就有了依据。

更重要的是，组织的成员会在价值认同的基础上，形成目标趋同的合力，进而生成组织前进的巨大推力。

明确了自身的存在价值之后，组织就会发现更大的战略自由度，更广阔的发展空间，进而会突破旧有的思维定势，发现新的成长机会。

同时，组织也会重新审视自身的资源、业务与结构，并思考这三部分的有机运作能否实现其存在价值。

存在价值在企业化转型之前，XX是通过代替政府行使公房管理的职能来服务于居民的，她既要满足居民的要求，更要让政府满意，其存在价值更多的是取决于政府。

转企之后，XX如果重新审视自己的存在价值，就会发现，事情已经不再是原来的样子：

XX存在的理由正在从以履行政府职能为主导转向以服务客户为主导。

XX赖以生存的理由已经改变了。

因此，XX必须重新审视相关者的状况，准确把握自身的存在价值。

认真分析相关者利益，是XX确立自身存在价值的出发点。

XX的相关者分析，主要集中在客户、员工、管理主要集中在客户、员工、管理者、政府、合作伙伴者、政府、合作伙伴等方面。

存在价值（续）直管公房的居民曾经是XX服务的主要对象，随着直管公房的商品化以及危旧房改造的加快，这类居民的数量正在快速萎缩。

因此XX必须重新定位自己的顾客。

分析XX拥有的资源以及业务，我们会高兴地发现，所有这些业务，不论是房地产开发、综合社区服务，还是供暖，甚至是投资，都是围绕小区的居民展开的。

因此，XX的顾客要从直管公房的居民逐渐重新定位为“有支付能力的”小区居民。

由于原来服务的住户确实存在支付能力不足的问题，XX离开了政府的补贴，利润的来源就会枯竭。

转企后，XX必须慎重思考：

将为谁（？

）提供什么样的产品或服务（？

）获取什么样的预期利润（？

）。

因为企业首先要生存，收不抵支何以生存？

其次企业要发展，没有赢利怎能发展？

相关者利益顾客顾客总是希望以较低的价格获取优质的产品或服务，所有的居民都是非常精明的他们每个人心中都有一杆秤，掂量着自己的付出与回报。

所以XX必须学会：

通过提供什么样的服务，进而获取什么样的利润。

应该明白，我们只有很好地满足了顾客的需求，才能获取应得的利润。

相关者利益顾客（续一）XX顾客顾客提供优质服务提供优质服务获取合理利润获取合理利润图图1-1XX的一切业务都应紧密依托顾客的需求，通过顾客这个核心来整合其资源与业务，使公司成长为一个基于核心顾客的良性生态系统。

相关者利益顾客（续二）居民房地产房地产社区服务社区服务供暖供暖投资投资公司资源公司资源图图1-2员工是XX最宝贵的财富之一。

回首XX走过的五十年历程，每一步都离不开员工的奉献。

是广大的员工创造了XX的历史，而XX的明天更需要有创造力、有责任感、有事业心的优秀员工去开拓。

由于历史的原因，XX的员工队伍目前面临年龄老化、知识结构失衡、人才储备不足等问题。

面向未来，XX必须进行员工队伍的平稳过渡，逐步形成一支能够承担起公司新事业发展的员工队伍。

公司的老员工已经为公司的发展奉献了人生最宝贵的时光，由于年龄以及知识结构的限制，他们需要以更大的勇气和信心积极参与公司的“二次创业”，为公司的发展作出新的贡献。

公司也应该充分考虑他们的情况，为他们安排合理的出路。

相关者利益员工新的事业必须依靠新的员工去开拓，因为新的事业需要新的知识和技能，需要充满激情的创意，需要全力以赴的投入。

XX要在战略框架内为他们搭建创业的平台，使他们能够随着公司的成长而成长，在事业的追求中完成自我价值的实现。

XX要以清晰的战略为出发点，吸纳并集聚优秀的人才。

配合以现代人力资源管理体系，最大限度激励员工为实现公司战略而努力奋斗。

老员工有所为，新员工有所图。

XX的发展才能有无限的后劲。

相关者利益员工（续）管理者的责任在于有效协调公司的各类活动，运用科学的激励与约束机制，引导员工为公司的发展目标努力工作。

XX的管理者首先必须完成观念上的改变：

管理者不是凌驾于普通员工的领导者，而是为员工的成长提供支持的服务者。

（图1-3）股东管理者员工股东管理者员工相关者利益管理者图图1-3管理者既要对员工负责，又要对股东负责。

管理者对公司战略的理解将直接影响战略的实施效果，他们的工作态度与方法会直接影响员工的工作绩效。

XX一定要认识到管理者在经营活动中的重要地位，并且通过引入以KPI指标为核心的绩效考核体系，建立起以工作业绩为标准的薪酬与晋升机制。

让管理者在一个公平竞争的环境中专注于事业的开拓，并使真正有才能的人脱颖而出。

有了这样一个公平的环境，XX就能集聚一大批优秀人才，成就一番事业。

相关者利益管理者（续）宣武区政府在XX的发展过程中一直起着决定性的作用。

从房管局到XX投资管理公司，区政府的意愿决定了XX的每一步动作。

在企业化转型之前，政府对XX提出的要求是作好公房管理工作，保持稳定。

出于机构改革的需要，政府又要求XX转型，将XX推向市场。

随着XX投资管理公司的成立，区政府的角色发生了较大的变化：

从单纯的行政管理者，转变成具有管理者和所有者双重身份。

作为行政管理者，区政府自然对XX提出了社会效益的目标保证居民居住安全，保证居民供暖及时有效，保持社会稳定，并要为宣武区的文明城区建设作贡献；

作为所有者，区政府又提出了经济性目标保证国有资产的保值增值。

相关者利益政府鉴于此，XX在近期内还必须承担起社会和经济的双重责任，既要完成区政府交给的“保稳定”的政治任务，又要努力实现经营上的突破，真正做到“游刃于政府与市场之间游刃于政府与市场之间”。

XX所承担的特殊任务，决定了她对于政府的特别价值，也进一步说明了其存在的理由。

相关者利益政府（续）这是一个合作的时代，合作的理念日益深入人心。

商业竞争的方式已经从传统的“输赢”模式转变为“赢赢”模式。

在竞争中合作，在合作中共赢，已成为商界的共识。

XX未来的市场扩张，业务的发展，都无法离开合作伙伴的支持与协作。

同时，合作伙伴的发展也需借助XX的力量。

在合作中共同开拓市场，分享市场利润，是双方相互依存的重要理由。

北京市城八区的房地系统一直有着密切的联系。

XX的转型之路也是另外七区的必由之路。

这七个房地局将成为XX的重要合作伙伴，大家将为共同开拓北京市场而结成战略联盟。

此外，无论是房地产开发、社区服务，还是投资，XX都需要与合作伙伴共享价值链。

关注合作伙伴的利益，才能保证XX自身的利益。

相关者利益