如何开展有效招聘PPT文件格式下载.ppt
《如何开展有效招聘PPT文件格式下载.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何开展有效招聘PPT文件格式下载.ppt（59页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
q11、依靠证、依靠证书筛选：
学书筛选：
学历与能力结历与能力结合合q22、内部晋、内部晋升制度：
健升制度：
健全的内部管全的内部管理制度，杜理制度，杜绝与能力和绝与能力和绩效无关的绩效无关的因素因素单位单位自主选自主选择择劳动劳动者自主者自主择业择业q依法面依法面向社会向社会公开条公开条件件q全面考全面考核核q考核结考核结果公开果公开q择优录择优录用用人尽其人尽其才用其所才用其所长长职得其职得其人，能位人，能位相配，群相配，群体相容：
体相容：
同一与互同一与互补补正确的选正确的选拔方法拔方法配配置置原原理理招招聘聘原原则则招招聘聘流流程程招招聘聘配配置置招招聘聘准准备备招招聘聘实实施施素素质质模模型型识识人人技技术术风风险险管管理理3.人员配置原理没有用好人有两个方面：
没有用好人有两个方面：
一是没有正确识别人的才能，找到他的可用之处一是没有正确识别人的才能，找到他的可用之处二是没有为人员发挥其才能创造条件。
二是没有为人员发挥其才能创造条件。
用好人的关键在于一种有利于人才脱颖而出的用好人的关键在于一种有利于人才脱颖而出的机制。
机制。
不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予应有的权利和责任，使个和层次的职位上，并赋予应有的权利和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。
（门当户对）人能力水平与岗位要求相适应。
（门当户对）人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上能力互补能力互补知识互补知识互补性格与气质互补性格与气质互补人和事的不适应是绝对的，适应是相对人和事的不适应是绝对的，适应是相对的，不适应到适应是在运动中实现的，不适应到适应是在运动中实现不断调整人与事的关系才能达到重新适不断调整人与事的关系才能达到重新适应应既要带给人力资源一定的压力和既要带给人力资源一定的压力和不安感（工作满负荷），又要保不安感（工作满负荷），又要保持员工的身心健康（生理心理要持员工的身心健康（生理心理要求）。
求）。
配配置置原原理理招招聘聘原原则则招招聘聘流流程程招招聘聘配配置置招招聘聘准准备备招招聘聘实实施施素素质质模模型型识识人人技技术术风风险险管管理理q一个案例的启迪A老板想开除三个人，这三个人的缺点是：
甲太好动，乙太好静，丙强壮好动会打架。
B老板是A老板的好朋友，B老板对A老板说：
“既然你不想要，那么就给我吧。
”B老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：
甲做销售；
乙做财务；
丙做保卫。
过了一年，A老板问B老板：
“你要去的那三个人工作得咋么样?
”B老板说：
“干得都很出色”A老板觉得很奇怪，B老板说：
“要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色”。
配配置置原原理理招招聘聘原原则则招招聘聘流流程程招招聘聘配配置置招招聘聘准准备备招招聘聘实实施施素素质质模模型型识识人人技技术术风风险险管管理理组织外部环境：
组织外部环境：
）经济条件）经济条件;
宏观经济形势宏观经济形势;
技术进步技术进步;
经济制度经济制度;
产品的市场产品的市场情况情况）劳动力市场：
供求变化）劳动力市场：
供求变化;
市场机制完善市场机制完善;
专业专业;
地理地理;
竞争对手竞争对手）法律法规）法律法规组织内部环境组织内部环境：
）战略发展方向;
经营计划;
战略类型）招聘成本与财务预算）企业形象和自身条件企业声望，企业管理水平岗位性质的信息如福利待遇和资格，地理位置；
组织文化与管理风格，用人策略3-1、招聘环境定配置、招聘环境定配置配配置置原原理理招招聘聘原原则则招招聘聘流流程程工资水平工资水平招招聘聘配配置置招招聘聘准准备备招招聘聘实实施施素素质质模模型型识识人人技技术术风风险险管管理理相关相关：
企业战略类型与人力资源招聘：
企业战略类型与人力资源招聘三大通用战略三大通用战略著名战略管理学家波特在竞争战略中提过三种基本战略，即：
1）成本领先战略，）成本领先战略，2）差别化战略，）差别化战略，3）集中专业化战略（或称焦点战略）。
）集中专业化战略（或称焦点战略）。
企业要获得竞争优势，一般只有两种途径：
一是在行业中成为成本最低的生产者，二是在企业的产品和服务上形成与众不同的特色，企业可以在或宽或窄的经营目标内形成这种战略低成本领先战略差异化战略招聘.雇佣经验少的，.寻求技术代理人，.使用狭窄的网络来雇佣员工.不重视组织文化，.产生留住员工的激励因素，.培养组织忠诚度，.其他低薪工作的来源。
雇佣各领域的精英，。
各职能部门基于质量品质的雇佣，。
基于资源配置的雇佣，。
用象征性或质量品质的理由来规划成功的程序。
配配置置原原理理招招聘聘原原则则招招聘聘流流程程招招聘聘配配置置招招聘聘准准备备招招聘聘实实施施素素质质模模型型识识人人技技术术风风险险管管理理招聘环境图示招招聘聘环环境境分分析析外外部部环环境境内内部部环环境境经济条件经济条件劳动力市场劳动力市场法律法规法律法规发展方向发展方向财务预算财务预算战略规划战略规划发展计划发展计划其它：
组织文化，管理风格其它：
组织文化，管理风格配配置置原原理理招招聘聘原原则则招招聘聘流流程程招招聘聘配配置置招招聘聘准准备备招招聘聘实实施施素素质质模模型型识识人人技技术术风风险险管管理理3-2、四类状况定配置q人员配置的概念v指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。
人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。
1人与事总量配置分析人与事总量配置分析2人与事结构配置分析q有多少事要用多少人去有多少事要用多少人去做。
做。
q三种情况三种情况：
v1）人力过剩）人力过剩v2）人力不足）人力不足v3）兼而有之）兼而有之q就是根据不同性质、特点就是根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的的事，选拔有相应专长的人去完成。
人去完成。
v人尽其才人尽其才v才尽其用才尽其用v门当户对门当户对配配置置原原理理招招聘聘原原则则招招聘聘流流程程招招聘聘配配置置招招聘聘准准备备招招聘聘实实施施素素质质模模型型识识人人技技术术风风险险管管理理3-3、需求特性定配置1.招聘是现代组织的一个主要功能组织初创：
人员招聘是成败关键组织扩张期：
人力资源需求旺盛组织稳定期：
人力资源结构性失衡，表现为退休、离职、晋升、降职，补缺、不胜任岗位，职务调整等。
组织老化衰退期：
人力过剩，表现为裁员、下岗等政策。
2.招聘需求产生原因：
自然减员、业务扩大、人与事不匹配配配置置原原理理招招聘聘原原则则招招聘聘流流程程招招聘聘配配置置招招聘聘准准备备招招聘聘实实施施素素质质模模型型识识人人技技术术风风险险管管理理二、招聘准备环节一、工作分析-职务说明书明确企业诉求二、胜任能力分析-素质模型考察是否胜任三、招聘程序和策略-总结和针对性考量四、招聘渠道分析与选择-成本和有效性考量招招聘聘配配置置招招聘聘准准备备招招聘聘实实施施素素质质模模型型识识人人技技术术风风险险管管理理任务任务责任责任职责职责技能技能工作说明书工作说明书工作描述工作描述工作分析工作分析能力能力知识知识人力资源计划人力资源计划招聘与选择招聘与选择工作岗位设计工作岗位设计人力资源开发人力资源开发绩绩效效评评估估报报酬酬和和福福利利安安全全与与健健康康劳劳动动关关系系人力资源研究人力资源研究均均等等就就业业图示：
工作分析：
人力资源管理的最基本工具人力资源管理的最基本工具程程序序与与策策略略胜胜任任能能力力工工作作分分析析渠渠道道选选择择招招聘聘配配置置招招聘聘准准备备招招聘聘实实施施素素质质模模型型识识人人技技术术风风险险管管理理q观察法q面谈法q工作日志法（员工记录法）q典型事件法（CRITICALINCIDENTTECHNIQUE，CIT）q工作实践法q问卷调查法q综合方法2、工作分析的基本方法、工作分析的基本方法程程序序与与策策略略胜胜任任能能力力工工作作分分析析渠渠道道选选择择招招聘聘配配置置招招聘聘准准备备招招聘聘实实施施素素质质模模型型识识人人技技术术风风险险管管理理招聘渠道分析与选择q招聘方法q内外招聘分析q招聘有效性比较程程序序与与策策略略胜胜任任能能力力工工作作分分析析渠渠道道选选择择选择有效、合适、选择有效、合适、有针对性的有针对性的方式开展招聘方式开展招聘招招聘聘配配置置招招聘聘准准备备招招聘聘实
升级会员 