完善企业集团公司全面预算管理控制的思考Word格式文档下载.doc

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全面预算管理；

必要性；

建议；

思考

“凡是预则立，不预则废”，集团公司全面预算管理也是一样。

全面预算管理始于20世纪20年代，美国通用电器、杜邦公司、通用汽车率先采用这一方法，并且取得了惊人的绩效。

迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行全面预算管理，它已成为国际上通行的管理方法。

近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被中国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团分公司内部管控的重要手段和作为开展集团化的突破口。

全面预算管理是企业集团公司实施财务管理的关键手段，全面预算管理的效果好坏直接决定了管理当局财务管理的水平高低。

一、推行企业集团公司全面预算管理控制的必要性

全面预算管理是一个系统管理，包括全额、全员、全过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。

在大型企业，全面预算可以统率强大的现金流、物资流和复杂的法人治理结构，起着融汇这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并将关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理向科学化、精细化、标准化管理过渡。

（一）推行全面预算管理，有利于促进企业经营决策的科学化，提高企业的盈利能力和综合管理水平。

在传统的计划经济体制下，国家是企业的唯一投资者。

由于利润上缴国家，亏损由国家补偿，维持简单再生产或扩大再生产所需的资金皆由国家拨给，因此，所有者关注的中心只能是经营成果——产品和利润。

随着经济体制改革的不断深入，企业的产权结构逐渐实现多元化，投资人所拥有的企业股权的价值，不仅取决于企业当前实现的利润，还取决于企业未来的盈利能力和发展潜力。

这样，管理者对企业的控制和规划，自然要从经营结果扩大到对经营过程和经营质量的关注。

推行全面预算管理，能够帮助企业健全内部控制体系，达到控制和改善企业的物流和资金流，最终提高经营质量的目的。

一个企业所拥有的资源总量是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各个因素都发挥出最大潜能，避免因出现“瓶颈”而影响企业的整体运营效率，是企业管理者所必须考虑的。

这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，将有关企业过去浪费或低效率的部分剔除，使现有的资源在各种不同的交替运用中选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高企业的盈利能力和综合管理水平。

（二）推行全面预算管理，有利于明确集团公司的经营目标和激发员工的工作积极性

　　通过预算将企业的总体奋斗目标进行分门别类、有层次地分解到各职能部门和生产单位，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。

同时，预算的编制过程也需要自上而下、自下而上的循环，企业高层领导者制定目标所提出的主要设想和意图以及达到目标应采取的方法和激励措施都应明亮化，使全体员工都明确自己在特定时间的工作、收入等应达到的水平和努力的方向，了解和把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使员工想方设法从各自的角度出发,为完成企业的目标利润而努力工作。

（三）推行全面预算管理，有利于使各部门的经济活动协调一致。

全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。

随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。

目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统率着企业的全部经营活动，以目标利润为导向的全面预算管理在对企业各方面情况进行综合平衡的前提下，以目标利润代表企业整体的最佳经营方案，使各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，通过企业预算，各部门、各单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，看到自己部门的活动与其他部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。

（四）推行全面预算管理，有利于正确评价各级各部门的工作效绩。

在以目标利润为导向的全面预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各部分预算目标，是考核各部门工作业绩的主要依据。

通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性。

这种考核评价方法，在当今科技迅速发展、市场竞争激烈、企业环境多变的情况下，比本期实际与上期实际相对比的方法，更为科学、合理。

以目标利润为导向的全面预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映，它既有对历史变化趋势因素的分析，又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这是比较客观公正的。

　　（五）推行全面预算管理，是实现企业经营目标的根本保证

　　全面预算管理能使所有预算主体都知道自己的目标是什么，应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。

优胜劣汰机制、激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。

预算本身不是目的，预算的目的是为了控制。

实施以目标利润为导向的全面预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。

目标利润的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制，预算执行是管理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评是一种事后控制。

预算本身就是一种硬性约束。

预算一经确定，就必须付诸实施，各部门都对实际执行情况进行计量，并将计量结果与预算进行对比，及时揭示实际执行情况脱离预算的差异，分析其原因，以便采取必要措施，保证预定目标的实现。

这样控制就有了标准，考评也有了依据。

因此，以目标利润为导向的全面预算管理使企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。

当前众多的企业集团公司大都或多或少实施了全面预算管理，但效果不是很好，归结起来，大致突出的有这样几个方面的问题：

二、当前企业集团在预算管理控制方面存在的问题

（一）在进行预算编制和执行时不能完全以市场为导向

主要表现在预算目标定位不正确、预算依据不足、预算过繁过细、错将预算这种管理和实现目标的手段当做目标、预算缺乏灵活性等方面。

预算管理的目标制定与实施脱节，目标制定的挺完整，但在实施的过程中却是似是而非，而且没有员工的参与。

在预算管理中，过多地强调程序化，公式化，弱化了人的个体积极性、创造性。

团队价值与个人价值不能趋同，凝聚力不强。

（二）不重视预算管理的事中控制和事后控制关系，多数企业对预算编制比较重视，而在预算的执行监控和调整等工作中，专门的预算组织却很少发挥出应有作用。

（三）预算管理的考核和评价体系不合理，忽视预算的激励作用。

建立的奖罚制度以及奖罚细则，不够充分，降低了可操作性。

改变这样的状况也不是没有办法，但是每个企业的情况不同，需要具体问题具体分析，这里只将一些共性的问题进行讨论与阐释。

三、完善企业集团公司全面预算管理控制的思考

（一）全面预算管理是一种“人本”管理。

所谓人本管理，即确定人在管理过程中的主导地位同时，围绕着调动企业人的积极性、主动性和创造性而展开的一切管理活动。

全面预算管理是通过预算主体作用于预算客体的过程，而在全面预算管理的主体中，预算管理主体和预算管理执行主体两个层面的主体人之间的关系处理和协调，直接关系着全面预算管理的实现。

因此，以人为本的全面预算管理通过明确人在企业中的地位，通过明确各自的岗位、责任、权力、利益，以制度的方式告诉员工什么可为，什么不可为，做了该做的会如何，做了不该做的又会怎样，从而实现“人管”而非“管人”，进而使全面预算具备自我约束和自我完善的机制。

（二）全面预算管理是一种系统管理。

具体表现在全面预算管理内容体系的系统性和全面预算管理方法的系统性。

全面预算管理应通过全面预算和责任预算的系统配合，实现全方位的管理；

应通过预算编制，预算调控、预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后全过程的管理。

因此，企业应以制度的方式，具体规范预算的编制日程和流程，建立日常预算执行情况及时反馈的预算管理簿，规定预算调整的前提及审批权限的程序，差异分析报告的内容，预算考评原则和激励办法等，为企业茁壮成长提供良好的“土壤”。

　　（三）全面预算管理是一种战略管理。

企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。

全面预算进一步把战略具体化，使其得以更好地贯彻、实施。

一方面通过预算的编制和运行，使得市场变化与战略目标和战略计划之间的矛盾，企业现实能力与实现战略目标和战略计划的愿望之间的矛盾更加明朗化，通过竞争市场的引入，尽可能协调这些矛盾。

另一方面，预算将企业战略目标转化为分阶段目标，进而以权责利为基础再转化为各层次、各部门、各岗位、各个人的目标，这也正是战略实现的最好保障。

（四）全面预算管理应有良好的内外部环境保障基础。

全面预算管理的有效实施离不开良好的企业内外部管理环境的支持。

企业应该通过自身的努力，对企业决策所不能左右和控制的外部环境及其变动趋势有准确预期和合理判断，积极塑造良好的内部环境，从而确保预算目标的顺利实现。

四、完善企业集团公司全面预算管理控制的对策和建议

从全面预算管理的全过程来看，要取得预算管理的成功，应该特别重视以下几个层面问题的把握：

（一）强化企业预算的目标

预算管理的首要任务是预算编制，而编制过程中最重要的起始工作是如何确定预算目标。

一般而言，企业集团在确定战略目标时大体上分为三个基本层次。

第一层为集团使命，它从横向与纵向的角度来阐述集团存在的意义，表达出了对于社会的，对投资者的责任与使命，也是集团的一种愿景、一种梦想。

第二层次为集团基本目标，是集团为了完成使命所要完成的、完善的各个方面的工作，例如对股东的投资回报，促进经营增长，在内部为员工构筑平台，谋求人的个体价值与企业团队价值的趋同，对外提供优质产品及服务。

第三层次是具体目标，即是每年或每个经营周期所制定目标，如收入的规模或增长率，成本费用的支出与控制。

而在现今，大多数的企业在预算管理工作中停留在第三层次目标中。

（二）建立有效实施全面预算管理的公司组织结构，在设置预算管理组织时应着重考虑建立专门的预算管理机构和权利分工合理两方面。

（三）细化预算的基础工作，提高编制质量，这包括制度细化、明确预算目标在管理体系中的地位、改进预算编制方法等方面。

（四）加强预算的执行力。

即对预算责任单位的生产经营活动发挥引导和控制作用，对预算执行过程中出现的问题及时解决，对预算的执行进行实时控制。

（五）加强预算应变能力。

因为各预算单位的业务性质不同，其可控性也有较大差异，对所有预算项目都按预算指标实现刚性控制的话则在某些方面预算控制就会成为业务发展的障碍，背离企业整体经营目标。

（六）注意员工素质的培养。

管理的最终落脚点还是在人，全面预算管理也不例外。

集团企业推行全面预算管理就需要引进具有较高知识水平和实践技能的财务人员、企管人员