对红云红河烟草集团有限公司的调查报告与分析(张双权).doc

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对红云红河烟草集团有限责任公司的调查与分析

系别：

国际学院

专业：

酒店管理

年级：

2010级

班级：

20103341班

姓名：

张双权

学号：

2010334141

实践单位：

云南省红河州红云红河烟草集团有限责任公司

实践时间：

2012年8月19日——8月21日

组织者：

红云红河集团职工

参与者：

大学在校生

摘要：

红河卷烟厂年生产能力达到150万箱，日创税金上千万元，人均实物劳动生产率居行业前列。

该企业是红河地区很靠前的一大企业，该企业效益不断增长的同时任然不忘回报社会。

以下内容由本人参观了解企业收集资料所得！

目录

1红河卷烟厂集团简介

2地理环境

3管理文化

4改革重组

5重组优势

6企业荣誉

7红云红河集团企业文化理念体系

8社会责任

红河卷烟厂集团简介

红河烟草（集团）有限责任公司位于云南省东南部，地处素称红河州“北大门”的弥勒县城；属典型的亚热带季风气候，北回归线穿越中部，具有得天独厚的烤烟生产自然条件，有“烤烟之乡”的美誉，拥有优越的自然地理环境和良好的区位、交通优势。

现有在岗员工1029人，资产总额98.73亿元，是国内装备配套、技术先进的卷烟企业之一。

目前，红河卷烟厂年生产能力达到150万箱，日创税金上千万元，人均实物劳动生产率居行业前列，且连续12年实现了产销规模和效益的同步增长。

红河卷烟厂于1985年筹建，1987年试产，1988年正式取得国家烟草生产经营许可证，并上划云南省烟草公司，现企业法定代表人邱建康，现有在岗员工1029人，平均年龄33岁，资产总额98.73亿元，是国内装备配套、技术先进的卷烟企业之一。

目前，集团年生产能力达到160万箱，日创税金上千万元，人均实物劳动生产率居行业前列，且连续12年实现了产销规模和效益的同步增长。

　　1993年起，红河卷烟厂实现单品牌生产，是全国唯一只生产单一品牌的烟草工业企业。

目前形成一个品牌（红河），15个品种，兼顾高、中、低档次，满足不同层次消费需求的品种结构。

“红河”品牌深受消费者喜爱，先后被评为“全国名优卷烟”、“中国最具竞争力的民族品牌”、“中国名牌产品”、“中国十大梦想品牌”等。

2007年品牌产量161.5万箱，品牌销售收入160.2亿元，实现税利99.8亿元。

　　红河卷烟厂创业之初，工厂生产水平低下，产品质次价低、入市困难，1991年前连年亏损。

企业处于极度困难乃至困境之中，1992至1993年两年间，通过整合品牌，实现了全嘴单品牌生产，产品质量有所提升，同时企业确立了“不求最大，但求最好”的发展理念，系统实施了原料、技改、人才、管理、名牌“五项工程”，重视技术发展，完成了从拿来主义到局部创新，进而到以企业为主体的全面技术创新，多项科技成果获省部级科技进步奖；多项新型实用技术获国家专利。

1992年扭亏为盈，1993年起对企业内部的各种资源多次重组、定位；1997年始企业转入全面的软件建设发展阶段，优化人力资源配置，进入以人本管理为主体的智力时代；1998年开始为实现企业高度的信息自动化启动CIMS信息系统工程。

经过红烟人的艰苦探索和努力，逐步建立了市场化程度极高的有效运行机制，企业不断发展壮大，取得了良好的社会效益和经济效益，对满足市场需求、解决劳动就业、拉动相关产业发展、促进地方经济建设等方面做出了重大贡献。

　　2004年，红河卷烟厂紧紧围绕国家局提出的“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的行业主要任务，推进企业间的联合重组，与昭通卷烟厂重组，成立红河卷烟总厂。

2005年，又完成了与新疆卷烟厂的联合重组工作，进一步增强了企业的综合竞争能力。

2007年5月18日，红河卷烟总厂改制为“红河烟草（集团）有限责任公司”，迈出了公司化进程的重要步伐。

地理环境　　位置：

红河集团位于云南省东南部，地处素称红河州“北大门”的弥勒县城。

地理环境

      位置：

红河集团位于云南省东南部，地处素称红河州“北大门”的弥勒县城。

　　气候：

红河州地处低纬高原，属典型的亚热带季风气候，北回归线穿越中部，具有得天独厚的烤烟生产自然条件，有“烤烟之乡”的美誉。

　　交通：

弥勒县北距省会昆明143公里，南至州府蒙自，通往东南亚的326国道经弥勒县城纵贯全州南北抵国家级开放口岸河口，滇越铁路跨越其西境，具有良好的区位和交通优势。

管理文化

经营理念红烟的经营理念是“不求最大，但求最好”，这种思路使得企业得以在对手环伺的市场上找准自身的发展方向、路径及目标，聚指成拳，稳中求进，进而求强，并不断在否定自我、超越自我中发展。

红烟在发展中形成了“以人为本”的企业核心价值观，强调发挥人的劳动价值，通过发展人来发展企业，进而发展品牌。

人本理念使红烟较早在企业内推行扁平化管理，给予员工在各自岗位自主发展的充分空间。

“红河”品牌多年来坚持“做最好的产品，与客户真诚合作”的内涵式发展道路，以品质赢市场，以品质求发展，才得以在激烈的市场竞争中脱颖而出。

而红烟更为人所称道的，是其责任为怀、回报社会的举动。

在为国家贡献税收的同时，红烟应尽其所能支持社会各项公益事业的发展，投入大量资金，建成了高水准的湖泉生态园、庆来公园、庆来学校，极大地提升了弥勒的城市品位。

红烟投资建设的公益事业已经延伸到教育、赈灾、体育、艺术、环保等领域，在全省仍至全国都产生了很大影响，红烟在公众心目中已经成为了倍受尊敬的企业。

　　二十载斗转星移，今天，伴随着红河集团的成立，企业又站在了一条崭新的起跑线前。

新组建的红河烟草（集团）有限责任公司由红河卷烟厂、昭通卷烟厂、新疆卷烟厂及所属的几个控股公司组成，将按照国家烟草专卖局联合重组的工作部署和《公司法》要求，建立符合现代企业制度要求的法人治理结构。

云南省中烟工业公司作为出资人代表，参与组建红河集团新的董事会和监事会，并由董事会任命总裁，聘任总裁班子，从而形成责权清晰、分工明确、协调运转、有效制衡的高效法人治理结构。

　　红河集团清醒地认识到，从工厂制到公司制的转变，是对企业经营能力的一次新考验。

随着行业改革的深入发展，大企业、大品牌不断涌现，红河集团业已形成的优势都有可能被逐渐削弱，而现实面临的将是品牌、市场、技术、人才的多重压力和挑战。

红河烟草集团将凭借体制的创新和一贯的执着进取，勇敢迎接这些挑战，创造更加美好的未来。

节能文化在红云红河集团所属的红河卷烟厂，可以看到生产、办公区域内筒灯光源选用的都是功耗小、发光效率高的品牌节能灯，所有照明设施全都自主设计了分布式照明自动控制系统，按早晨、上午、午休、下午、下班、加班、夜保卫等客观工作时段和阴晴天气情况，自测变化，自动控制照明回路。

红河厂办公照明节能创新与控制不断进行完善改进。

　　红河卷烟厂把节能降耗作为设计主导思想融入到科技楼一楼的建筑规划改造中，在设计办公区域照明方案时采用了“泛照明＋桌面台灯”的思路，所用灯具数量明显减少，照明总负荷由改造前的20千瓦降至改造后的7千瓦，每年可节省3.5万千瓦时。

产品研发中心和行政办公楼办公照明优化改进灯具布局、完善回路控制、增加工位遥控功能，以提高操控便捷性、提高照明覆盖有效性实现照明节能，在这里节能已经成为管理文化的内容。

　　通过集团节能减排办公室、工会和云南省节能中心、高效节能灯中标企业之间的相互协调，2008年红云集团、红河卷烟厂在集团、全体职工中进行了“节能减排、绿色照明进万家”的高效照明产品推广活动，使高效节能照明灯具迅速全面普及，全集团共计推广使用31万只节能灯。

　　红河厂根据车间、办公照明实际配件需求和员工数，确定合理需求数量，按政府财政补贴价格申购高效节能灯，对企业员工按每人10只免费发放，如果还有员工需要，则公司按照中标价的一半、市场价的三分之一销售给职工，引导员工树立节能、环保的意识，推进企业绿色照明的应用。

通过节能灯的推广使用，集团职工在未来几年使用照明灯具的过程中可以产生近5000万千瓦时的节电量，折合标煤约6145吨，相应可减少二氧化碳排放5.5万吨，二氧化硫排放463吨。

改革重组从红云集团重组后开始运行，到2008年1月正好两年。

作为中国烟草行业首家现代产权制度和现代企业制度改革的工业企业，红云集团实现了效益、品牌的重大突破。

2007年，全集团实现利税220亿元，比重组初期增加了57.8亿元，同比增长35.6%。

进入2008年，集团继续保持旺盛的上升势头，1月份产销卷烟40万箱，实现利税40亿元，重组优势进一步显现。

　　红云集团的联合重组经历了两个阶段。

第一阶段是2003年到2004年期间，在此阶段，国家烟草专卖局为打破企业小、品牌弱这一制约中国烟草行业发展的瓶颈，提出了“大市场、大企业、大品牌”的三大战略思想以及“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的主要工作任务。

2003年初，《10万箱以下卷烟工业企业组织结构调整规划》出台，至2004年底，10万箱以下小烟厂基本关停。

　　2003年，昆明卷烟厂作出了一个大胆的决定，拿出相当于当年利润三分之一强的资金，和太原卷烟厂联合，尝试企业跨省联合开拓市场。

当时，太原卷烟厂每年的利润有1000万元左右，却有3个多亿的不良资产和呆、坏账。

山西省烟草局和原太原卷烟厂两级领导班子从实际出发，最终坚定了与昆烟联合发展的决心和信心，山西昆明烟草责任有限公司于2003年7月16日挂牌成立。

　　2004年与曲靖卷烟厂重组的会泽卷烟厂原是县属企业，生产的品牌受市场欢迎，但年产量仅为10万箱左右，是国家关停政策范围内的企业。

2004年，云南省实施烟草行业的大规模整合，云南从9家卷烟厂变为4家。

会泽卷烟厂并入规模较大的曲靖卷烟厂。

也就是在这一时期，呼和浩特卷烟厂和春城卷烟厂分别与昆明卷烟厂实现了联合和重组，乌兰浩特卷烟厂与曲烟进行了重组。

　　这些企业有的面临关小压力、有的面临经营和市场压力，情况虽然有所不同，但都在中国烟草改革的大背景下，与规模和实力较强的昆烟和曲烟实现了联合重组。

　　第二阶段昆曲两厂的压力来自更高层面。

截至2005年年底，中国烟草行业拥有独立法人地位的卷烟工业企业减少到44家。

其中，15家卷烟工业企业的年生产规模超过100万箱，生产集中度明显提高。

随后国家烟草专卖局提出了“十一五”期间形成10多个重点骨干品牌、组建10多个重点骨干企业的“两个10多个”目标。

国内烟草业的重组，进入了大企业与大企业之间重组的阶段，对立志做大做强的昆曲两厂而言，时不我待。

尽管经过不断重组，但当时就昆曲两厂单个企业来看，在行业内的优势并不明显。

靠昆曲两厂各自的力量，要想实现进入中国烟草行业“两个10多个”的理想是不现实的。

重组对双方而言是必由之路。

原曲靖卷烟厂厂长、红云集团副总裁俞瑞方说，重组前，曲靖卷烟厂年产量过百万箱，利税近50亿元，为什么还要重组呢？

大家的共识是：

与昆烟联合成立红云集团，目的就是要做强企业、做大品牌，增强企业的核心竞争。

　　2005年11月8日，全资拥有春城卷烟厂、控股山昆公司、参股蒙昆公司的昆明卷烟厂和拥有会泽卷烟厂、乌兰浩特卷烟厂的曲靖卷烟厂进行强强重组，成为中国烟草行业第一家实现现代产权制度和现代企业制度改革的试点单位，红云集团作为现代企业发展的主旋律由此奏响。

国家烟草专卖局领导认为，红云集团的成功组建是中国烟草工业建立现代企业制度和现代产权制度的标志性事件，是中国烟草改革的方向，是中国烟草工业的希望所在。

　　经过这两个阶段的联合重组，红云集团完成了外延式扩张，形成了规模、品牌和原料三大优势。

在规模上，红云以每年250多万箱的计划资源、超300万箱的品牌市场规模，名列全国第四。

　　红云集团董事长、总裁朱绍明坦言，“重组的过程并不轻松。

”回顾红云集团两年来的发展历程，其中有两