浅谈现代化生产型企业如何培养技术工人Word格式文档下载.doc

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在残酷激烈的市场竞争当中，企业与企业之间的竞争不是产品，也不是价格，而是人才资源的竞争。

而从质量管理的角度来看“人、机、料、法、环、测”，“人”也是放在第一位的。

在生产型企业，如何培养一线的技术型工人，具有重大而深远的意义。

本文通过分析A生产型企业对技术工人培养现状，发现培训工作中存在的问题，并就如何培养技术工人提出几点建议。

【正文】:

随着现代企业的迅速发展，企业间的竞争越来越激烈，企业间的竞争实际上是人才的竞争。

以人为本是每个企业人力资源管理的宗旨。

而在生产型企业，除了管理人员，至关重要的人力竞争力就就是技术工人。

什么是技术工人呢？

技术工人是指在产业领域中具有一定专业知识，掌握一定的工艺和技术，能够独立使用工具、设备进行操作或生产加工的熟练的工人。

目前，我国技术工人分为初级工、中级工、高级工、技师和高级技师五个等级。

国家人社部2012年底数据统计显示，就业市场中高级技能人才供不应求，对技术等级有明确要求的占总需求人数的60.4%，主要集中在中级技能人员和高级技能人员上。

从求职上看，58.4%的求职者都具有某种技能等级，但却主要集中在初级技能人员和中级技能人员上。

企业表现出“用工难”而求职者表现出“找工作难”，矛盾点就在于企业要求的是“技能型工人”而求职者的“技能”又普遍达不到企业的要求。

下面笔者以A生产型企业为例并通过自身工作，从以下几个方面进行分析：

一、A企业内部的人才培养出现的问题

（一）缺乏对培训需求的科学调查，培训针对性不强及效果的跟踪无效。

技术工人的培训工作一般由基层单位根据自身情况上报培训计划，经审批后自行组织。

培训前很少进行需求调查，而是按照相关领导的旨意或者培训人员自行确定培训内容。

培训时也是大锅饭模式，不顾受训人员的个体差异，一刀切的教授。

培训结束后，对培训的跟踪也没有落到实处，例行公事地走一遍，培训就算结束了。

（二）培训机构的通用性培训无法对症下药，效果不佳。

如今的培训机构如雨后春笋般出现，各类题材的通用课程也是层出不穷。

从理论到实操，应有尽有。

尽管每家培训机构给出的效果跟踪都较好，但就权威机构的调查和受训单位的反馈来看，效果都只浮在表面，无法对症下药，解决实际的问题。

（三）理论实操两手硬的技术型人才少

A企业的单一型人才数量的比重大。

员工不是有多年实操经验的老师傅，就是理论很丰富但是实操能力很差的新人。

（四）传统老带新的模式收益不明显

A企业按照传统的模式让老员工带新员工，每一名员工入职时就安排了师父带领教授。

甚至高薪聘请了一部分经验丰富的老师父专职当老师，依旧培训效果甚微。

二、A企业人才培训问题的分析

（一）培训针对性不强，培训效果不跟踪。

这样的培训太过于笼统，对于员工的情况并没有给予系统分析。

如果培训的知识点很初级，技能高的员工会感觉到枯燥乏味不愿听课。

而如果培训的内容过于深奥，技能低的员工又无法听懂感觉云里雾里。

以至于每次的培训下来，会有大部分的员工反感培训。

而在培训效果的跟踪上，不跟踪和例行公事的跟踪并无法判断培训是否取得了效果，对学习优劣也不做考核，导致“学好学坏一个样”的负面风气。

（二）培训机构无法解决企业问题。

培训机构的对象是整个市场，他们的公共课都是最基础的通用性课程。

而每个企业都有自己的运营模式和管理方法，培训机构“放之四海而皆准”的培训内容没办法解决企业的问题。

而培训机构提供的“一对一”培训，费用又相当高昂，一般课程是3万左右/天，大大超出了普通企业的承受能力。

所以A企业很少邀请培训机构来进行人才培养方面的培训，即便有培训，都是人员素养和心态方面的培训。

随着科学技术的发展，从2000年开始，各生产型企业已逐步从手动作业转变为自动化作业，对工人的要求逐渐提高。

这要求传统技能的老工人掌握现代化的操作技能。

这类老工人对新技术的了解和学习掌握都是从实际加工中汲取的知识，经历了漫长时间的大浪淘沙，至今留在企业的都是能够适应这种转变可以为企业创造价值的人才。

但因为这类人的学习几乎都只来源于实际工作，在技能上可谓是“知其然不知其所以然”。

同时，企业为了满足高素质的人才要求，开始向各大专院校招聘科班的毕业生。

他们在学校经过了系统地理论学习，但实际操作很少，于是在在企业的实际的用人过程中，出现了明显的“眼高手低”和“纸上谈兵”，使用人单位不敢委以重任。

1.现代化企业，“老”和“新”的年龄差距较小，主观上不愿意带。

现代化生产型企业，经过技术革新后，大部分跟不上新技术生产的年龄较大的工人已经退居二线，维持在一线的骨干多数为年轻人，年龄在20~30岁左右。

和所谓的“新”人，年龄差距较小。

甚至有同为同辈人的可能。

就心理学上来分析，“老”和“新”在同一年龄层，情绪上有会有莫名的抵触，并不利于技能传授。

2.担心“教会徒弟，饿死师傅”。

师傅们因存在教会了徒弟就意味着自己的权威形象和个人地位将不复存在、收入待遇会一落千丈等顾虑，而往往不愿意将自己多年积累下来的经验毫无保留地传授给徒弟，尤其对于那些怀有绝招绝技的师傅来说更是如此。

3.老员工没有义务教授新员工

对于企业来说，老带新可以整体的提升企业的人员结构，增加竞争力。

但对于员工本身，除了企业文化的牵引，没有别的能让员工义务地去教授。

这也让培训效果大打折扣。

4.新人独立时间过长，对于一般企业而言，人力成本过高。

老带新模式中，因为前三类主观原因的存在。

新人学出师的时间过长，通常需要1年左右时间。

对于以盈利为目的的企业而言，人力成本过高，让企业承担不了。

以上的种种问题是目前现代化生产型企业在实际培养技术工人中所遇到的。

也正是这些问题，让企业在用人时不愿意花时间和精力去培养，而是直接打出高要求来招聘人员。

三、对改变企业目前现状的思考和对策

（一）做好培训需求调查，保证因材施教，科学评估科学效果。

为确保培训工作有的放矢并收到预期的效果，培训前必须进行细致扎实的需求调查工作。

培训需求调查可根据实际情况选择一种或多种方法。

例如，可利用问卷调查、访谈等方式；

可在同类培训对象中确定标杆对象，并在进行动作分析后确定其他人员的培训需求；

也可采用历史数据分析法，根据对以往生产数据的统计分析确定培训需求；

还可根据技术工人的绩效考评结果等确定培训需求。

在培训课程的安排中，做到“因材施教”，将受训员工根据培训需求或现阶段能力的不同做分班处理，采用小班教学，多次培训的模式。

确保每个员工都能学习到自己希望学习的内容。

培训结束后，一定要进行在进行培训效果的跟踪。

实施评估之前，必须制定科学的评估内容，包括评价项目、评价内容和标准、考核权重、整体意见等。

并将培训效果的结果与绩效、工资和晋升挂钩，调动员工的培训积极性。

（二）组织大学老师或培训机构进行系统性的培训

企业要根据自身情况和不同的院校合作。

企业可以借助学校老师的理论授课能力的同时，学校也可以将企业作为学生实践操作的培养基地。

在实际操作过程中，首先由企业提出培训要求和学员特点,然后由学校成立课题组组织起草摸块式的培训计划和培训大纲,通过双方的初级评审与修订,接着由企业、学院共同审定培训计划和培训大纲并在实施过程中不断改进。

最后，由企业组织进行培训效果验证——闭卷笔试测试，对于测试不合格的员工反复培训，直到测试合格为止。

（三）从集体实践课程开始，小班教学，模拟实操。

对于实操性强理论知识差的员工，可以采取校企合作的方式进行培训。

而对于实操技能差的员工，应以以下方式进行：

首先，每个企业一定有一批骨干的技术工人，以这部分为主力，建立企业的内部兼职培训师队伍。

兼职培训师队伍的管理，可采取内部选拔加聘任，并实行定期考核和优胜劣汰的动态管理方法。

同时，加强对兼职培训师讲义编写、演讲表达、培训技巧等方面的培训，使之能够更好地胜任兼职培训师的角色。

其次，组织骨干工人对实际操作课程的梳理。

大家一同用“头脑风暴法”对课程进行设计，取长补短，共同讨论，最后形成对新员工培训的大纲甚至于教材。

教材不要以书本上的传统类目分类，而以企业实际生产情况分类——如，以零件的类型，机床的型号类型，加工的手法和工艺的类型等等。

接着，选择好授课时间、场所和授课所用的工具及材料，着手进行授课。

实操课程应在生产现场授课且授课的对象应根据培训需求调查后的情况来分，小班教学，人数不能多。

而讲师在讲授过程中要随时关注受训人员的状态，及时调整授课方式和内容。

最后，安排学员进行实际操作。

保证每个学员都有机床可以操作，且机床类型、零件毛坯和老师授课内容相同。

讲师在学员实际操作的时候要从旁进行指导，对于学员发生的问题实时解答，同时及时纠正其操作过程中的问题。

（四）符合现代化企业的师带徒模式。

1.给予奖励，让老工人从主观上愿意带徒。

员工的奖励应该从几个方面来给予，教育要因材施教，奖励同样。

故建议分为金钱奖励，荣誉奖励和晋升奖励三种。

2.金钱奖励：

金钱奖励的数额必须和师傅所付出的劳动成正比才能起到激励作用。

而涉及到师傅教授的难度的主要有三个方面：

徒弟本身的技能高低，所学机器的难度以及所加工零件的难度。

可以将这三个方面分别设定相应难度系数，如：

注：

以下数据为笔者以自己所在的机械加工行业的实际情况为蓝本，经过长时间调研，给出的可供参考的数据

难度系数

高

中

低

徒弟技能

0.5~0.7

0.7~0.9

0.9~1.1

机床难度

1.4~1.6

1.2~1.4

1.0~1.2

零件难度

2.0~2.5

1.5~2.0

1.0~1.5

因为企业关心的都在于徒弟出师的时间，同时可以将以上三个方面与出师时间挂钩，如：

应培训天数

10~22

22~34

34~46

20~25

15~20

10~15

30~40

20~30

10~20

然后，根据以上的各类数值，制定核算的公式：

徒弟出师的时间=徒弟技能对应培训天数+机床难度对应培训天数+零件难度对应培训天数

培训教练员待遇=（徒弟层次难度系数×

培训机床难度系数×

徒弟加工的工件难度系数）×

奖励基数N元。

（若徒弟出师时间比约定培训期限提前1/3的，额外奖励N元。

若徒弟出师时间超出约定培训期限的，按每超出1/3扣N元计算直至培训费扣完为止。

）

此方法需要在师徒关系建立的时候就确定相关的系数、天数和奖励基数。

由于各个企业情况不同，建议以自身情况而定。

并一定于师带徒模式开始前签订相关约定协议，让师徒在学习和培训的过程中都清楚培训的目标、期限及出师的检测方式和师傅所享受的待遇，以让师带徒过程能按照既定目标顺利完成。

3.荣誉奖励

以年或半年为单位，统计师傅带出徒弟的各项数据，如：

带出多少徒弟，徒弟出师的平均时间，徒弟如今的技能情况等等。

以这些作为基础数据，制定相应的评优和表彰工作。

同时，以月为单位，对每月徒弟出师的师傅进行书面公开表彰。

4.晋升奖励

用师带徒的主动性，积极性、带出徒弟的个数和徒弟技能高低等指标设定职业晋升的加分项。

其中，带出徒弟的个数和带出徒弟技能高低这两项指标作为重要加分项。

至于具体的操作方式，需要根据各企业的绩效工作及晋升渠道而定。

但总宗旨不变，即——徒弟带得多的，带得好的，态度积极主动的，给予其晋升/加薪的机会。

四、结语

现代化生产型企业技术工人的培训工作是影响企业生产和发展的重要工作。

技术工人培训