浅谈施工工程项目人工成本控制Word下载.doc

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本文主要结合长泰花园工程项目的实际情况来谈谈项目人工成本控制措施，供大家参考。

首先了解一下施工项目人工成本控制的基本原则和有效途径。

一、工程项目人工成本控制的基本原则

（一）增收节支原则

项目经济效益的体现一方面是收入的增加，另一方面是成本的节约，成本节约的前提是保证和增加工程收入，同时工程收入的增加也是降低工程成本的重要途径之一，因为，在节约支出的同时增加收入，能够提高施工项目的成本降低率。

增收节支原则表现为两个方面：

1）用收入控制成本

项目成本控制中，在定期核算分部、分项工程人工成本时，对比分析实际成本与预算收入，是否支出大于收入，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不理偏差，提高项目成本的控制水平。

2）用价值工程的观点来控制人工成本

人工成本控制并不是简单意义上的成本越低越好，在保证工程收入、工程质量、工程进度的前提下，用最低的人工成本来实现他必要的价值。

（二）全面控制原则

施工工程项目人工成本控制应坚持全员、全过程、全费用控制的原则。

1）全员控制

项目成本是一项综合性很强的指标，他涉及到项目经理部各个部门、单位和班组，并与每个职工的利益密切相关。

因此，做好项目成本的控制仅靠项目经理和专业成本管理人员的努力是无法收到预期效果的，他需要现场每一个人的共同努力。

2）全过程控制

施工项目成本全过程控制，就是对建筑产品所消耗的物化劳动和活劳动的控制及建筑产品形成过程的控制，既对工程项目建设过程中发生的人工费控制，要贯穿于项目施工的始终，从项目施工准备开始（事前控制），经过工程施工（中间控制），到竣工交付使用后的保修期结束（事后控制），其中每一项经济活动，都应纳入成本控制轨道。

3）全费用控制

施工工程项目成本是由人工费、材料费、机械费、其他直接费及间接费组成，所以在人工成本控制时要与其他各种费用综合权衡考虑，达到项目整体成本降低。

（三）目标管理原则

目标管理是贯彻执行计划的一种方法，他把人工成本控制计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位和个人。

人工成本目标管理的内容包括：

目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

（四）责权利相结合原则

项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层分解成本目标，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。

制定严格的考核奖罚制度，完善各项规章制度和管理办法，以实现责权利的有机结合。

（五）例外管理原则

在工程项目建设过程中有一些不经常出现的问题，这些例外问题如工人出现安全事故、劳务老板拖欠工人工资等无法预测的事件，往往是关键性的问题，对人工成本顺利完成影响很大，须重点检查，深入分析，并采用相应的积极措施加以纠正。

二工程项目人工成本控制的有效途径

（一）编制科学合理施工组织设计

施工组织设计是按照国家批准的基本建设计划、设计文件、招标文件、承包合同的各项规定和要求，对拟建的建设项目的施工进度、质量、造价、安全等各方面做出最优的施工安排，同时施工组织重点表现合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，提高经济效益。

在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，使建设工程能够最经济地得以实施，是事前人工成本控制的重要途径，具体表现如下：

1）可合理的、最低限度的配置施工现场各类人员的数量，既能保证施工生产需要，又可避免频繁调动和窝工浪费。

2）可减少因施工过程中阶段性的停工待料，以及由其他原因而引起工人和机械设备的停工，从而避免造成时间的浪费。

3）很好地组织冬季施工和雨季施工，摆脱气候影响，延长年度作业天数。

4）合理布置施工现场，减少材料构件两地驳用。

5）随着机械装备情况和施工工艺新技术更新，及时调整劳动组织合理调配劳动力，减少窝工浪费。

（二）实行“量”、“价”分离。

一是对项目消耗工日的控制；

按《深圳市建筑工程综合价格》的定额规定的消耗工日量与劳务队老板签定承包合同；

采用技术革新，不断提高劳务队伍操作的技能，注意劳动组合和人机配套；

充分利用有效的工作时间，以提高劳动生产率，降低实际人工消耗量。

二是对人工费单价的控制。

工日单价的控制主要是通过劳务承包合同来确定。

一些技术含量高及主体工程以外的项目可承包给日工作单价比较低的劳动力进行承包，以降低人工费；

精简富余人员，减少不必要的人工费支出。

（三）加强合同管理

合同管理是一项重要的工作，项目经理部必须履行施工合同，在施工合同签定后对合同的内容、风险、重点和关键问题做出特别的说明和提示，向各职能部门人员交底，落实施工合同约定的目标，依据施工合同指导工程实施和项目管理工作。

项目经理部对施工合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时调整相关工作。

及早提出和解决影响履行合同的问题，以避免或减少合同的风险。

（四）坚强人工成本管理

项目成本管理，着重围绕成本预测、计划、控制、核算、分析、考核等环节来进行。

这些环节的内容相辅相成，构成一个完整的成本控制体系，各个环节之间互为条件、互相制约。

成本预测与成本计划为成本实施与核算提出要求和目标，成本实施与成本核算为成本分析与考核提供依据；

成本分析与考核的结果，反馈给成本预测与计划环节，作为下一段预测和计划的参考。

项目的成本管理程序如图：

成本预测 成本计划成本控制成本分析成本措施

（五）及时进行成本经济分析

项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。

三长泰花园B座人工成本控制措施

该工程31层，建筑面积21257m2，从95年9月开工，97年7月竣工，比合同期提前近两个月，工程结算价为3108万元，单位面积工程造价为1462.11元/m2，项目实际发生总成本为2115万元，除上缴公司466.2万元后，项目部盈利526.8万元，项目部的利润率达到25%，工程取得了良好的经济效益和社会效益。

长泰花园工程实行按定额工日消耗量主体装修统一单价人工全包方式，提高工人的积极性，减少各工序间的衔接费用，加快施工进度。

项目部人工收入为602万元，实际人工成本为450万元，降低率达23%，现场发生的计时人工费为43600元，仅占劳务分包人工费的1%不到，在人工成本控制方面也取得了不错的成绩。

长泰花园项目部在坚持以上人工成本控制原则、参考有关人工成本控制的有效途径的基础上，结合自身的工程特点及承包方式在人工成本控制方面还采取了很多措施。

（一）全员重视工程项目收入

从项目部领导班子、各层职能部门管理人员到现场管理人员，都非常重视工程收入。

1）重视月进度报表审批工作

项目部从进场施工就比较重视甲方每月进度报表审批，一方面可以及时反映出双方对现场工程量及定额执行的争议，双方针对月报核对过程存在的争议通过咨询定额站、双方发生往来函、双方预算人员及现场工程师及主管领导召开专题会议等多种方式得以及时解决；

另一方面对每月完成工程量能及时准确地反映现场实际完成情况，可对现场人工管理及人工成本控制措施起到指导作用。

2）及时办理各种现场签证

长泰花园工程量比较大，现场发生的图纸外增加和变更的内容也比较多，及时办理好现场签证是保证项目部经济效益的一个重要措施。

项目部主要通过技术组和预算组共同向甲方办理现场增加工程签证单，防止遗漏；

每月向甲方结清签证费用；

及时解决遗留问题等措施保证现场及时准确地反映在收入中。

3）积极主动准确及时地做好工程结算

在月进度审批报表的基础上，项目部特别重视工程结算，在主体封顶后就开始着手进行主体结构部分结算，使结算时间得到保证。

（二）加强合同管理

长泰花园特别重视合同的全过程管理包括特别重视分包队伍的选择、合同的签定、合同的履行等方面。

1）分包队伍的选择

劳务分包有公司出面招标，公司各部门参与审查，从价格、施工经历、信誉等方面对劳务分包队进行考察，综合考评。

项目部对部分专业项目分包实行公开招标，由项目部进行综合考评，各职能部门和专业工长共同参与，共同对合同条款进行评审和完善，对各投标单位的封闭报价进行比较，当场确定中标单位。

2）合同的签订

合同的签订重点是人工单价和合同条款的确定

a、综合考虑人工单价。

合理的人工单价既要能保证项目部在人工费上有所节余，又要能调动工人劳动积极性，还要考虑劳务分包队老板的一定管理费用。

长泰花园的人工分包单价为32.64元/工日，其中0.64元/工日为管理费用。

一方面这个单价比起项目部承包的人工单价34元/工日（定额单价为40元/工日，按公司项目法规定，项目部只有85%）稍低，使项目部在控制好现场计时工的基础上人工费差额上有一点利润空间；

另一方面也综合考虑了主体和装修的市场人工单价再加上2%的管理费用给劳务队也有一定的利润空间。

b、仔细斟酌合同条款。

对分包合同条款、承包内容、单价组成、工作量的计算方式及施工过程中可能出现争议的地方进行严格约定，由项目部现场管理人员共同评审和完善，最后集团公司各职能部门评审确定。

如项目部与劳务队签订的合同中约定深圳市定额中没有具体说明的外墙螺杆洞的的修补及文明施工使用的扫把等在承包范围和承包单价内，就避免了在施工过程中的扯皮。

3）合同的履行

合同签订后重在履行，实地指导现场人工管理和成本控制。

每份合同签订后首先由项目部主要领导及预算人员对合同内容进行学习、理解、领会；

然后及时组织项目部班长以上管理人员召开专题会议进行合同条款的学习和讲解，让大家知道合同单价具体包括哪些工作内容，指导现场劳务签证和计时工的签发，防止额外支出；

最后在施工过程中做到每份任务单、计时工单、签证单的签发及分包结算时要严格按照合同规定执行。

（三）严格审核分包工程量

人工成本由工日消耗量和工日单价两部分组成，工日消耗量是根据实际完成工程量按定额消耗量计算的，严格审核工程量是控制人工成本的重要措施。

1）及时办理劳务分包结算

项目部要求分包队伍次月5日前上报当月劳务完成量，次月10前核对结清，做到月月清，及时上报集团公司，尽量不遗留费用尾巴。

对于结算争议问题我们也及时通过咨询定额